Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición primavera 2021.
Los niños disfrutan del tiempo al aire libre en una de las guarderías de Kidogo en Nairobi, Kenia.
(Foto de Daniel Macharia cortesía de Kidogo)
En su artículo de enero de 2019 publicado en la Stanford Social Innovation Review, "To Impact Millions, the Social Sector Needs to Scale Scaling Up" (“Para impactar a millones, el sector social necesita escalar el escalamiento”), el consultor Greg Coussa escribe: "lamentablemente, el 'sector de escala' –las prácticas, las personas y las políticas que conforman los esfuerzos para impulsar de manera exponencial el impacto de una organización– no tiene recursos y es aún muy incipiente". Esta crisis de escalamiento pone en peligro las aspiraciones más elevadas del sector social. Por ejemplo, ¿cómo vamos a empezar a acercarnos a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas (ODS) –los 17 objetivos que la Asamblea General de las Naciones Unidas estableció para "lograr un futuro mejor y más sostenible para todos" en 2030– sin antes averiguar cómo ampliar drásticamente el impacto de nuestras ideas más esperanzadoras? ¿Cómo vamos a intentar eliminar la pobreza (ODS 1) y el hambre (ODS 2), garantizar la buena salud y el bienestar (ODS 3), crear una educación de calidad (ODS 4), establecer la equidad de género (ODS 5), proporcionar agua limpia y saneamiento (ODS 6) y producir energía asequible y limpia (ODS 7) para todo el mundo si no podemos tomar los éxitos escasos que el sector social ha visto en este sentido y multiplicarlos por mil?
Aunque el llamado "sector de escala" puede carecer de recursos y ser incipiente, el franquiciamiento en el sector social está surgiendo como un enfoque prometedor para multiplicar los impactos de las empresas sociales. El franquiciamiento comercial tiene un historial probado de funcionar como catalizador para la expansión empresarial. Los empresarios con vocación social han empezado a recurrir a este modelo con la esperanza de lograr un crecimiento análogo a gran escala y, por lo tanto, impulsar exponencialmente su impacto social.
Imagine un mundo con un gran número de franquicias que ofrezcan atención médica estandarizada, agua potable, educación y energía renovable, en lugar de hamburguesas y papas fritas. Si se pudiera aprovechar el éxito de las franquicias comerciales para lograr un impacto social positivo, los beneficios serían inmensos. Estos incluirían: un mejor acceso a productos y servicios para decenas de millones de personas; oportunidades de propiedad en la base de la pirámide (BdP) para decenas de miles de concesionarios; creación de puestos de trabajo para cientos de miles de personas empleadas por los concesionarios y los franquiciadores; y beneficios indirectos, como una presión saludable sobre los proveedores locales para que mejoren la calidad de sus productos y servicios a un nivel lo suficientemente alto como para conseguir contratos para suministrar a las redes de franquicias.
Sin duda existen múltiples obstáculos que impiden que el franquiciamiento del sector social alcance todo su potencial. La práctica es todavía bastante reciente y, a medida que los profesionales, los proveedores de capital, los gobiernos, las ONG y los investigadores aprendan más sobre ella, surgirán soluciones para superar estos obstáculos. Este artículo es un esfuerzo que va en ese sentido.
A través de la Iniciativa de Franquicias del Sector Social de la Universidad de Nuevo Hampshire, los autores tuvimos la oportunidad de examinar las experiencias de varias franquicias del sector social. Todos nosotros nos involucramos estrechamente como organizadores dirigentes de este programa y como seleccionadores y mentores continuos de los participantes. La iniciativa puso en contacto a 13 franquicias del sector social con expertos en franquicias a través de un programa de tutoría ejecutiva de ocho meses de duración. Además, convocó a tres mesas redondas anuales en las que participaron una muestra representativa de empresarios de franquicias del sector social, expertos en franquicias comerciales, inversores de impacto y filántropos, junto con investigadores académicos y estudiantes seleccionados. A través de esta iniciativa, los autores examinamos las experiencias de las franquicias del sector social en diferentes industrias y países. A continuación, destacamos los problemas comunes a los que se enfrentan las franquicias del sector social que operan en estos diferentes entornos, y hacemos especial referencia a cuatro empresas concretas. Nos enfocamos en las experiencias de estas franquicias de diferentes sectores para identificar los éxitos, los retos y las lecciones que pueden formar parte de este campo incipiente.
Replicación con ventajas
Cualquier emprendedor u organización cuyo modelo operativo ya esté produciendo un impacto social a pequeña escala se enfrenta a tener que decidir cómo ampliar ese impacto. Una opción es la replicación, y el franquiciamiento no es más que una forma de replicar el impacto social.
"Encontrar formas de ampliar el impacto de una organización sin aumentar su tamaño es la nueva frontera en el campo de la innovación social", escribió en 2010 el socio gerente y cofundador de Bridgespan, Jeffrey Bradach.1 Durante la década siguiente se ha generado una amplia literatura sobre cómo subir de escala. Sin ofrecer un catálogo exhaustivo podemos resumir en cuatro grupos las opciones que algunos investigadores y profesionales han señalado. En primer lugar, una organización puede replicar un modelo operativo exitoso, como el del franquiciamiento u otros métodos que ofrezcan control variable y cumplimiento de las normas en la aplicación del modelo. Estas incluyen la concesión de permisos, el crecimiento orgánico a través de locales propios, las fusiones y adquisiciones, y las empresas conjuntas. En segundo lugar, la organización puede coordinar redes no muy estructuradas de organizaciones independientes hacia un resultado deseado en una industria específica, como la agricultura, la salud o la producción de energía. La organización puede lograrlo al proporcionar conocimientos técnicos, servicios o suministros centrales, difundiendo similitudes programáticas con poco control programático (por ejemplo cooperativas y programas de certificación). En tercer lugar, la organización puede difundir conocimientos técnicos de alguna otra manera, como al proporcionar capacitación, consultoría, al publicar lecciones o herramientas, o al crear una aplicación. En cuarto lugar, la organización puede abogar por un cambio de política a través de una demostración exitosa o una operación emblemática.
Para las organizaciones que toman el camino de la replicación como su forma de aumentar la escala del impacto social, el franquiciamiento ofrece varias ventajas. Proporciona un modelo operativo que ha sido probado con sistemas y procesos definidos y que ofrece un producto o servicio estandarizado; ofrece una marca común con marcas registradas, la cual es propiedad del franquiciador y cuyos permisos son proporcionados a los concesionarios, junto con su sistema operativo; y genera cuotas que los concesionarios pagan al franquiciador por el uso de la marca, las las marcas registradas y el sistema, así como por los servicios de apoyo que el franquiciador proporciona a los concesionarios, ejemplos de estos son la capacitación, el control de calidad, la publicidad y el marketing.
Los concesionarios suelen aportar capital, habilidades empresariales y conocimiento del mercado local. Los concesionarios pueden encontrar atractivo unirse a un sistema de franquicia porque les permite entrar en el negocio por sí mismos, pero no por su cuenta, ya que el sistema de franquicia ofrece un negocio probado y listo para funcionar que viene con el apoyo del franquiciador. La franquicia es, por tanto, un poderoso modelo para ampliar un negocio.
La forma moderna de franquicia comercial despuntó en la década de 1950 en Estados Unidos con el lanzamiento de empresas como McDonald's y KFC, que son los franquiciadores dominantes en la actualidad. Desde entonces, el sector de las franquicias ha alcanzado una enorme escala e impacto económico. Según la Asociación Internacional de Franquicias (IFA), en Estados Unidos hay más de 800,000 locales concesionados que dan empleo a 8.9 millones de personas. Más allá de los restaurantes de comida rápida, por los que es más conocida la franquicia comercial, existen grandes redes de franquicias en una gran variedad de sectores como la preparación de impuestos, el cuidado de la salud, los servicios de limpieza, el cuidado de personas mayores, los servicios para automóviles, el sector inmobiliario, los hoteles, el fitness y la renta de autos.
No existe un enfoque único para las franquicias que garantice un crecimiento rápido o exitoso. Los franquiciadores difieren enormemente en sus prácticas, incluso en términos de cómo estructuran, documentan y hacen cumplir los términos del acuerdo con los concesionarios, y cómo ofrecen suministros, capacitación y servicios para ellos. Mientras que las mejores franquicias ofrecen ejemplos inspiradores de un crecimiento exponencial, algunas franquicias, al igual que cualquier otro método de distribución, fracasan.
Para los fines de este artículo, definimos al franquiciamiento como una relación entre un franquiciador y un concesionario en la que este último actúa como un operador independiente que cuenta con intereses concedidos y trabajan bajo una marca común. Además, utilizan un modelo operativo prescrito por el propietario de la marca, el franquiciador, y paga a este de alguna manera por los derechos continuos de operar bajo dicha marca o sistema. Aquí nos interesan especialmente las aplicaciones del franquiciamiento de formato empresarial (a diferencia del franquiciamiento de distribución de productos o del franquiciamiento fraccionado). En este, el propietario de una marca (el franquiciador) concede permisos a empresarios independientes (los concesionarios) para utilizar un formato de negocio, –un sistema de entrega de marca– en lugar de solo productos o servicios específicos (como sucede con el franquiciamiento de distribución de productos, como los concesionarios de automóviles o las empresas embotelladoras). Una franquicia de formato empresarial cuenta con el permiso de uso de la marca, procedimientos operativos estandarizados, especificaciones de diseño y comercialización, métodos de contabilidad, actividades publicitarias, etc. Las franquicias empresariales son ahora la forma más común de franquicias comerciales en los Estados Unidos, representando casi 11 veces más establecimientos que la franquicias de distribución de productos y proporcionando casi seis veces más puestos de trabajo, según la IFA.
La idea de aplicar el franquiciamiento al sector social no es nueva.2 Los investigadores han analizado y categorizado al franquiciamiento con enfoque social bajo rúbricas como franquiciamiento social, franquiciamiento del sector social, franquiciamiento fraccionado con fines sociales y microfranquiciamiento. En lo que respecta a este artículo, para que pueda calificar como franquicia social (o del sector social), la franquicia debe tener como principal objetivo el impacto social; no basta con tener solo un impacto social incidental, como la creación de empleo o el desarrollo económico que podría acompañar a una franquicia comercial. A diferencia de estas últimas, las franquicias del sector social están impulsadas por su misión social, la cual afecta con regularidad las decisiones vitales que se toman sobre los productos, los servicios, los clientes, los empleados, las propias franquicias y sus franquiciadores.
Las franquicias del sector social no suelen encajar fácilmente en las categorías de "con fines de lucro" o "sin fines de lucro". Buscan rendimientos financieros, pero principalmente como medio para lograr tener impacto social, y se enfocan en las necesidades humanas más que simplemente en los deseos de los consumidores. Los franquiciadores del sector social a menudo desempeñan un papel doble, por ejemplo, operan como una empresa franquiciadora en la que se puede invertir y, al mismo tiempo, recaudan fervientemente subvenciones y donaciones para facilitar el impacto social que la franquicia pretende conseguir. Este enfoque lleva a que surjan formas organizativas híbridas con un doble resultado de rentabilidad financiera y social.
Todos los franquiciadores, sean del sector social o comercial, buscan la rentabilidad de sus concesionarios. Pero aunque ambos tipos de franquiciadores aceptan que la rentabilidad a nivel unitario es la piedra angular de un negocio franquiciado sostenible, los franquiciadores del sector social suelen considerar la rentabilidad a nivel del concesionario como un objetivo a largo plazo. Mientras tanto, sostienen a la franquicia utilizando subvenciones y donaciones para complementar el porcentaje de gastos que el franquiciador puede recuperar de los concesionarios. Algunos franquiciadores del sector social van más allá y consideran esta financiación externa como un estado permanente, es decir, no buscan la rentabilidad del franquiciador únicamente por el dinero que fluye a través de su red de franquicias.
Cuatro franquicias prometedoras
Una serie de franquicias del sector social se han inaugurado en las dos últimas décadas y están teniendo un impacto significativo en las comunidades de todo el mundo. Entre los ejemplos de franquicias prometedoras del sector social que aportan productos y servicios vitales a las poblaciones de bajos ingresos se encuentran Jibu, Mercado Fresco, Clínicas Unjani y Kidogo. Las cuatro empresas participaron en la Iniciativa de Franquicias del Sector Social de la Universidad de Nuevo Hampshire. Hemos optado por destacar a estas cuatro compañías como representativas del estado del campo, y también incluimos hallazgos generales de otros participantes.
La primera, Jibu, equipa a empresarios de mercados emergentes para que creen accesos asequibles a agua potable y otras necesidades. Randy Welsch y Galen Welsch, padre e hijo, cofundaron la empresa en 2012 tras la breve temporada que pasó Galen en el Ejército de la Paz, y tras la salida de Randy de una larga carrera en la industria tecnológica. Aunque ninguno conocía el sector del agua, ambos tenían experiencia en el África subsahariana y querían saber cómo liberar el potencial latente de los empresarios locales para atender las necesidades básicas.
Las franquicias de Jibu venden agua potable en contenedores reutilizables.
(Foto cortesía de Jibu)
Por una inversión que va de los $2,500 a los $4,500 dólares, los concesionarios reciben de Jibu un sistema de purificación de agua, otras herramientas, la marca, capacitación y el capital necesario para poner en marcha los locales de la franquicia, los cuales venden agua potable a precios competitivos en comparación con el carbón vegetal que costaría hervirla. La franquicia pretende crear negocios rentables para los empresarios locales y además emplea a numerosas personas en cada comunidad a la que atiende, al tiempo que promueve el bienestar social, la movilidad y la autonomía de los nuevos propietarios de negocios. Los locales de la franquicia Jibu venden agua potable en envases reutilizables. Los clientes pagan un depósito inicial por la botella de agua reutilizable, y luego solo pagan el agua cuando cambian un recipiente vacío por una botella llena.
Antes de convertirse en concesionarios activos, los concesionarios potenciales comienzan como distribuidores microfranquiciados de un concesionario existente. Aproximadamente 700 microfranquiciados compiten para convertirse en concesionarios; Jibu elige a sus próximos concesionarios entre aquellos con mejor rendimiento. Jibu, una L3C (sociedad de responsabilidad limitada con escasos fines de lucro) con un socio sin fines de lucro estadounidense 501(c)(3), ha puesto en marcha 134 franquicias en siete países (Burundi, Kenia, Tanzania, Ruanda, Uganda, República Democrática del Congo y Zambia). También ha distribuido más de 190 millones de litros de agua y atiende a 2,248 puntos de venta.
Mercado Fresco es una franquicia nicaragüense que hace que la comida de buena calidad sea accesible para las comunidades de bajos ingresos. Opera en dos formatos: en el primero, las tiendas se encuentran ubicadas en los domicilios de las mujeres microfranquiciadas, y el segundo utiliza carritos con ruedas por la ciudad (Fresco Express). Los productos que ofrecen incluyen lácteos frescos, verduras, pan, y alimentos tradicionales como arroz, frijoles y nacatamales, un platillo básico nicaragüense. Mercado Fresco enseña a los operadores todo: desde el manejo adecuado de los alimentos hasta el servicio al cliente y la administración del dinero. También les da equipo, incluyendo canastas de alimentos, letreros y calculadoras.
Mercado Fresco prevé la rentabilidad de los concesionarios a largo plazo a través del escalamiento. La empresa tiene ahora 95 tiendas en funcionamiento en toda Nicaragua. A través de la comisión que ganan los concesionarios por las ventas de sus tiendas, Mercado Fresco ha ayudado a aumentar los ingresos locales de $0 o $2 dólares diarios a un rango que va de $4 a $10 dólares diarios.
Unjani Clinics es una red sudafricana de clínicas médicas de atención primaria dirigidas por enfermeras y alojadas en contenedores de transporte equipados especialmente. La empresa pretende mejorar el acceso a una atención médica básica que sea de alta calidad y asequible. Al ubicar las clínicas en las comunidades (en el punto donde se necesitan), Unjani reduce las distancias y el tiempo de viaje, lo que lleva a que se disminuyan los gastos y a que aumente la comodidad para los pacientes. Además, capacita a enfermeras profesionales de color para operar y, en última instancia, ser propietarias de una microempresa sostenible a la vez que crea empleos permanentes en los municipios y las comunidades rurales.
Unjani Clinics utiliza contenedores de envío especialmente equipados para brindar atención médica.
(Foto cortesía de la Clínica Unjani)
Constituida como una empresa sudafricana sin fines de lucro, Unjani Clinics recauda fondos para la inversión inicial de $67,000 dólares necesaria para la infraestructura y el equipo de cada clínica. También cubre el gasto inicial de la capacitación de la enfermera y del personal de la clínica. Unjani da donaciones operativas (capital de trabajo) a la enfermera durante los dos primeros años de funcionamiento, hasta que la clínica alcanza la viabilidad financiera. Además, esta empresa sin fines de lucro implementa, capacita y gestiona tanto el programa como los procesos de adquisición estándar, y negocia los precios para todas las clínicas. Unjani y la enfermera firman un acuerdo de desarrollo empresarial (ADE) de cinco años que rige la relación y detalla las responsabilidades de cada parte. La enfermera es la propietaria operativa de la clínica desde el primer día, pero la titularidad se transfiere sólo después del periodo de cinco años, en función del cumplimiento del AED.
El Desarrollo Empresarial Corporativo (un programa del gobierno sudafricano gestionado a través del Departamento de Comercio e Industria), los principales socios de las Clínicas Unjani (entre los que se encuentran Imperial Logistics, Johnson & Johnson, Pfizer, AECI, la Fundación ELMA y el Fondo para el Empleo, que es una iniciativa del Tesoro Nacional de Sudáfrica) y los donantes individuales han aportado la financiación para crear la red actual. Unjani cobra una cuota de red a las clínicas para cubrir parte de los gastos de funcionamiento. La cuota mensual de la red aumenta a lo largo de los cinco años, pero tiene un tope del 4% de los ingresos de las clínicas. La red consta actualmente de 80 clínicas, que han realizado 1,667,165 consultas desde 2013.
Kidogo, que significa "pequeño" en suajili, ofrece acceso a guarderías de alta calidad y asequibles a las familias que viven en las comunidades de bajos ingresos de Kenia. Constituida como una sociedad limitada por garantía (CLG) en Kenia con un socio sin fines de lucro estadounidense 501(c)(3), la empresa forma una sociedad con mujeres locales ("mamapreneurs") para ayudarlas a iniciar o hacer crecer sus propias microempresas dedicadas al cuidado de niños.
Antes de unirse a la red de Kidogo, las mujeres suelen administrar sus propias guarderías informales (tan solo en los barrios marginales de Nairobi existen aproximadamente 3,500 guarderías improvisadas), pero tienen dificultades para controlar la calidad y la gestión del negocio. Kidogo apoya a las mamapreneurs (a menudo mujeres con apenas un nivel de educación primaria) para que dirijan microempresas de primer nivel y se ganen la vida de forma sostenible. Además proporciona capacitación en el desarrollo de la primera infancia y en la actividad empresarial, seguida de un entrenamiento continuo, talleres de desarrollo profesional y sesiones de apoyo entre pares.
Kidogo ha establecido unos estándares de calidad claros gracias a una lista de comprobación que es sencilla de utilizar y que genera calificaciones para cada centro, las cuales se corresponden con los seis elementos de Kidogo Way, el enfoque propio de la organización para dirigir una guardería de calidad. Todas las herramientas de capacitación, entrenamiento y apoyo se basan en estos mismos elementos. Se anima a las mamapreneurs a realizar una autoevaluación cada dos semanas. Los responsables de la franquicia también realizan una evaluación durante su visita de asesoramiento. El equipo de seguimiento y evaluación realiza controles aleatorios utilizando la misma lista de comprobación al menos una vez al trimestre para verificar los resultados. El proceso se lleva a cabo con un teléfono celular, lo que genera información en tiempo real sobre las mamapreneurs.
Al cumplir los estándares de calidad de Kidogo se ofrece a las mamapreneurs la oportunidad de convertirse en concesionarias, lo que les permite utilizar una aplicación de gestión y la marca Kidogo. La inversión inicial por unidad va de $250 a $1,000 dólares junto con la renovación del centro. Casi todos los centros son casetas de metal corrugado de 3 metros cuadrados con una iluminación y ventilación muy limitadas. Las renovaciones incluyen la adición de un tragaluz en el techo, una ventana y un espejo para ampliar visualmente el tamaño de la sala; la provisión de una alfombra, así como de recipientes para lavarse las manos y beber agua; la creación de un tabique de madera para separar la zona de cocina de la de juego; y el pintar el espacio para hacerlo más atractivo. Kidogo también entrega a cada centro un kit de inicio con materiales básicos lúdicos. A través de la red, Kidogo está mejorando la calidad de la atención a los niños pequeños al tiempo que apoya a las madres trabajadoras para que se reincorporen al mundo laboral con tranquilidad.
Los líderes de estas cuatro organizaciones han utilizado el franquiciamiento, cada uno a su manera, como método de expansión y han aumentado considerablemente su impacto social. Jibu ha distribuido casi 200 millones de litros de agua. Mercado Fresco está operando cerca de 100 tiendas y proporciona alimentos asequibles y mayores ingresos. Unjani ha realizado más de 1.5 millones de consultas. Kidogo tiene cerca de 150 mamapreneurs en su red y es ahora la mayor cadena de guarderías de Kenia. Pero este crecimiento no se produjo fácilmente: estas franquicias superaron numerosos obstáculos mientras construían sus redes y su base de clientes.
No es un camino fácil
Hemos identificado varios retos importantes a los que se han enfrentado las franquicias sociales en nuestra investigación sobre estos cuatro participantes y otros de la Iniciativa de Franquicias del Sector Social de la Universidad de Nuevo Hampshire. Hay que tener en cuenta que hemos decidido enfocarnos en los retos particulares del franquiciamiento y dejar de lado otros posibles retos, como la inestabilidad política, los conflictos armados o los desastres naturales.
Falta de familiaridad con el franquiciamiento | Los concesionarios del sector social suelen operar en lugares donde el franquiciamiento no está extendido, como en zonas rurales y barrios marginales de países de bajos ingresos. La falta de modelos ostensibles dificulta el establecimiento de expectativas claras para los concesionarios.
Financiación para los concesionarios | En el franquiciamiento comercial, son los concesionarios,no los franquiciadores, quienes aportan la financiación para abrir unidades concesionadas. La propiedad distribuida es fundamental para el franquiciamiento. Pero muchos franquiciadores del sector social se encuentran con que sus concesionarios no tienen ninguna fuente de capital inicial. Los bancos se muestran recelosos a la hora de conceder préstamos a los concesionarios que carecen de un historial crediticio relevante y con garantías. Este es quizás el obstáculo más serio para la ampliación de las franquicias del sector social.
Candidatos a la franquicia | Para crecer de forma rápida y significativa, los franquiciadores del sector social necesitan poder encontrar concesionarios calificados que tengan el impulso y la habilidad empresarial para construir un negocio independiente y viable bajo el sistema de franquicias. Pero los franquiciadores del sector social que atienden a comunidades de bajos ingresos se enfrentan a grandes obstáculos en este sentido, además de los relacionados a la falta de financiación obtenida por los concesionarios. Los candidatos a la franquicia con un alto nivel de formación y procedentes de comunidades de clase media a menudo no consideran atractivo desde el punto de vista financiero atender a las comunidades de bajos ingresos, y a veces se sienten inseguros al hacerlo o están mal posicionados culturalmente para ganarse la confianza de los clientes locales. Por otro lado, los candidatos a la franquicia procedentes de comunidades de bajos ingresos a menudo carecen de habilidades básicas como la alfabetización, los conocimientos de aritmética, la contabilidad y las ventas Además, probablemente nunca han tenido contacto con una franquicia ni siquiera como consumidores y pueden verse frecuentemente perturbados por problemas familiares, sociales o económicos mientras operan como concesionarios. No es raro que los concesionarios de Mercado Fresco, por ejemplo, se enfrenten a la violencia doméstica o al abuso y a los problemas de salud mental y física que conllevan.
Poder adquisitivo y cultura de los clientes | Los clientes a los que se dirigen las franquicias del sector social –incluidas todas las que aparecen en este artículo– suelen tener poco dinero en efectivo y a menudo tienen ingresos que crecen y disminuyen por temporadas o que se ven interrumpidos por necesidades familiares urgentes (colegiaturas, bodas, funerales, etc.) o por aumentos en el precio de productos de primera necesidad como los alimentos. Esta inestabilidad puede mermar las ventas de las unidades concesionadas, lo que a su vez amenaza la capacidad de los franquiciadores para generar las regalías y cuotas necesarias para mantener el negocio en su totalidad. Además, técnicamente es posible que los clientes necesiten bienes y servicios que la franquicia considera como su oferta principal (como el agua potable), pero que duden en utilizar su limitado efectivo para pagarlos.
Hacer cumplir las normas | Los cuatro franquiciadores mencionados en este artículo establecen y hacen cumplir las normas de la marca y obligan a los concesionarios a cumplirlas. Sin embargo, en varias jurisdicciones en las que operan ellos y otros franquiciadores de este tipo, así como sus concesionarios, resulta poco práctico o ineficaz enviar a los concesionarios una carta de incumplimiento, rescindir su contrato o llevarlos a los tribunales. También puede ser un reto redactar un acuerdo de franquicia que sea jurídicamente defendible y, a la vez, justo para los concesionarios con una capacidad muy limitada para comprender largos documentos legales. Y puede ser costoso aplicar un sistema de cumplimiento eficaz. Por último, al contemplar la posibilidad de revocar los derechos de un concesionario cuando este ha violado atrozmente el acuerdo de la franquicia, a veces los franquiciadores del sector social se preocupan de que, al interrumpir un servicio, puedan perjudicar a una comunidad.
Prestación de servicios y productos de la franquicia | Los concesionarios del sector social suelen tener dificultades para estandarizar la construcción de las unidades franquiciadas, porque muchos concesionarios trabajan en contextos sin acceso constante a materiales de construcción estandarizados o a contratistas fiables. La selección del emplazamiento también puede ser problemática debido a la falta de datos de mercado, las negociaciones con sus propietarios, la calidad poco fiable de las construcciones y la falta de recursos legales efectivos en caso de conflicto. Las carreteras en mal estado, los proveedores inconstantes y los gastos desproporcionados para distribuir las mercancías hasta su destino también pueden hacer que la cadena de distribución de la franquicia sea poco fiable.
Problemas con los gobiernos | Las franquicias del sector social suelen hacer cosas que se superponen a las funciones gubernamentales, como el suministro de agua potable (Jibu) o la atención sanitaria (Unjani). Por lo tanto, las franquicias sociales pueden verse inmersas en discusiones de alto nivel con los reguladores, esperando permisos, navegando por los cambiantes paisajes de las administraciones políticas, dando y recibiendo influencias políticas o negociando alianzas. Se trata de un territorio complicado que presenta diversos riesgos.
La falta de un marco legal | Sin un marco legal básico que defina y autorice al franquiciamiento en un país, las autoridades que se enfrentan a las franquicias del sector social a menudo carecen de respuestas directas a las preguntas sobre la fiscalización (¿se le cobran los impuestos al concesionario, al franquiciador o a ambos?) y sobre la concesión de permisos o quién tiene la autoridad para hablar en nombre de la empresa que opera en el local en caso de una disputa por el alquiler. Los concesionarios comerciales comparten este reto.
Disparidad económica | Los franquiciadores del sector social a menudo deben desempeñar algunas funciones en las grandes ciudades, donde encuentran a personal altamente calificado, proveedores clave, financiadores y reguladores. Pero el gasto de la vida en esos lugares suele ser muy superior al de los barrios marginales o las zonas rurales donde atienden los concesionarios del sector social. Esta gran diferencia dificulta pagar los gastos de los franquiciadores que se encuentran en esas ciudades con las regalías y los honorarios generados por los concesionarios; los franquiciadores y los concesionarios operan, de hecho, en economías diferentes.
En su conjunto, estos retos para el franquiciamiento del sector social se convierten en algo increíblemente complicado. Las franquicias deben hacer malabarismos con múltiples componentes de importancia, de manera simultánea, y elaborar soluciones a nivel local para lidiar con una gran cantidad de obstáculos. Además, muchas redes de franquicias comerciales crecen no solo a través de los concesionarios que poseen una o dos unidades, sino a través de los promotores de territorios específicos, los concesionarios de múltiples unidades o los concesionarios principales, quienes pueden poseer decenas o cientos de unidades. Pero, ¿quién quiere comprar los derechos de franquiciado principal de una marca que carece de acceso fácil a financiación para sus concesionarios, que se enfrenta a riesgos normativos en cada nueva región en la que opera o que depende de subvenciones externas y paulatinas para garantizar suficiente rentabilidad? Por último, ese mismo número reducido de empresarios que tienen la perspicacia financiera y empresarial necesaria para plantearse la compra de derechos de expansión de una franquicia del sector social también suele tener oportunidades para invertir en negocios mucho más sencillos que están surgiendo en sus países o regiones.
Superar los obstáculos
Jibu, Mercado Fresco, Unjani, Kidogo y otros concesionarios del sector social que han logrado convertir modelos operativos en sistemas de franquicia en crecimiento en entornos difíciles han realizado una serie de maniobras notables en respuesta a estos entornos. Entre ellas se encuentran:
En respuesta al bajo poder adquisitivo de los clientes, algunos concesionarios del sector social se centran en determinados tipos de clientes de la base de la pirámide. Unjani Clinics, por ejemplo, atiende a clientes con empleo y sin seguro, en lugar de a clientes indigentes y desempleados. Y Jibu trabaja en zonas urbanas, en lugar de rurales, para garantizar un volumen suficiente que sea rentable para los concesionarios.
Reducir el formato de negocio y simplificar los sistemas | Consciente de la falta de capital de los concesionarios, Mercado Fresco decidió reducir su formato de negocio (el de tiendas de alimentos nutritivos en casas de empresarias) a otro tipo de formato, el de sus carritos Fresco Express. Esto reduce las dificultades que pudieran presentarse a los concesionarios así como aumenta los clientes potenciales y la visibilidad de la marca. Mientras tanto, Kidogo optó por usar imágenes en lugar de palabras en su manual de operaciones, lo que permitió a los concesionarios analfabetos tener sus propios negocios. Esta medida permitió a Kidogo, por un lado, ampliar su impacto social y, por el otro, aumentar potencialmente sus resultados al ampliar su grupo de concesionarios potenciales, minimizar los gastos de capacitación y documentar y distribuir la estandarización de forma inteligente.
Seleccionar a los concesionarios potenciales por sus resultados | Incluso en los mercados en los que los concesionarios potenciales no están expuestos al franquiciamiento, los franquiciadores del sector social están desarrollando soluciones para garantizar la calidad de sus concesionarios. Por ejemplo, Jibu cuenta actualmente con 110 franquicias y exige a los concesionarios potenciales que empiecen por comprar agua al mayoreo a quienes ya lo sonde Jibu para que luego vendan el agua a través de un punto de venta de la marca. Jibu revisa los volúmenes de ventas de los aproximadamente 700 distribuidores microfranquiciados e invita a los 10 mejores al mes a convertirse en concesionarios. Posteriormente, Jibu lleva a cabo el proceso necesario respecto a estos candidatos seleccionados y cobra un importe inicial de $2,500 dólares por la franquicia. Este sistema de selección garantiza que el candidato a la franquicia sea capaz y que el agua se venda bien en la comunidad concreta en donde Jibu va a invertir $25,000 dólares en la tienda franquiciada. De este modo, Jibu excluye a los candidatos que no están dispuestos a empezar como distribuidores microfranquiciados (incluso a los candidatos ricos), así como a los que tienen éxito como distribuidores microfranquiciados pero no pueden recaudar el importe inicial de la franquicia. (Antes de implementar este sistema, Jibu examinaba a los posibles concesionarios con una serie de entrevistas que terminaron por considerar como menos eficaces.)
Facilitar la interacción entre franquicias | Algunos franquiciadores del sector social animan a los concesionarios a interactuar entre sí de formas en que beneficie al sistema y la marca en su conjunto. Por ejemplo, Kidogo organiza a sus concesionarias en comunidades de práctica, donde estas se reúnen para hablar de sus experiencias y hacer manualidades útiles para sus negocios. Como los juguetes son caros en Kenia, Kidogo anima a las mamapreneurs a crear los suyos, como libros de cuentos utilizando cajas de cartón o muñecas hechas con telas viejas. Kidogo premia con puntos a las concesionarias que reportan sus datos, asisten a las sesiones mensuales de desarrollo, pagan el importe de la franquicia y cumplen otras normas fundamentales.
Abordar explícitamente las áreas problemáticas del sistema social más amplio | Los franquiciadores del sector social deben responder con flexibilidad a las cuestiones sociales que perciben como perjudiciales para el éxito de sus concesionarios. Por ejemplo, Mercado Fresco facilita cierto asesoramiento psicológico a los concesionarios que se enfrentan a problemas difíciles en casa, al haber comprobado que dichos problemas constituyen una fuente común de contratiempos. Mientras tanto, Kidogo identifica y busca el consentimiento de las personas influyentes importantes, como los maridos y los jefes locales, antes de abrir una nueva guardería, para así reducir el riesgo de que esas personas perturben el negocio de las concesionarias después de su apertura.
La integración vertical | Algunos franquiciadores del sector social superan las debilidades de su entorno operativo al realizar ellos mismos ciertas funciones en lugar de depender de otros. Por ejemplo, Mercado Fresco consideró que los proveedores no eran fiables, especialmente a medida que aumentaban sus volúmenes, por lo que la empresa decidió utilizar su propia cadena de suministro. Ahora cuenta con un único almacén central desde el que distribuye las mercancías a todas sus tiendas y carritos, y desde el que también cocina algunos de los alimentos (por ejemplo, las tortillas) que los proveedores no eran capaces de producir de forma fiable en volúmenes suficientemente altos. Actuar de forma vertical fue quizás el enfoque más caro a corto plazo para abordar su cadena de suministro, pero allanó el camino para que Mercado Fresco lograra su visión a largo plazo de rentabilidad basada en el volumen.
Aprovechar la confianza existente | En lugar de elegir lugares o concesionarios sin relación con el negocio franquiciado, algunos franquiciadores del sector social aprovechan la confianza que ya existe para permitir una selección más inteligente del lugar y del concesionario. Kidogo, por ejemplo, ha establecido algunas de sus propias guarderías desde cero, y otras mediante la conversión de guarderías existentes a la marca Kidogo después de haber mejorado las normas de seguridad y calidad. Una de las ventajas de convertir las guarderías existentes en centros Kidogo es que los padres ya confían en el cuidador particular de esa instalación.
Vender a terceros | Otra forma en la que los concesionarios del sector social responden al bajo poder adquisitivo de sus clientes meta es vender a otros en su nombre. Por ejemplo, Kidogo está trabajando con los gobiernos de dos condados de Kenia, Mombasa y Kisumu, para crear guarderías, financiadas en parte por los padres a través de las cuotas de las guarderías y subvencionadas por el gobierno. Kidogo está buscando activamente empresas, como fábricas de flores y de ropa, que emplean a miles de mujeres de bajos ingresos, para que ofrezcan guarderías subvencionadas por el empleador.
Formar otras asociaciones | Los concesionarios del sector social recurren a veces a socios para ayudar a cubrir las necesidades operativas. Por ejemplo, Mercado Fresco se ha asociado con proveedores como Unilever y Cargill. Como concesionario, Mercado Fresco aprovecha tanto su misión social como su poder de compra para obtener descuentos por volumen que puede trasladar a los concesionarios. Esta ventaja mantiene los precios asequibles para los clientes finales y ayuda a los concesionarios a mantener unos márgenes suficientes para obtener unos ingresos sostenibles para sí mismos. Estas empresas también desempeñan otras funciones importantes, como la ayuda para la capacitación.
Condiciones que cambian
Logística | En algunos lugares, especialmente en zonas rurales, un porcentaje significativamente alto de la población vive fuera del alcance de las cadenas de suministro convencionales. Para un concesionario del sector social, esta circunstancia puede determinar de manera efectiva dónde tiene sentido ubicar las unidades de su franquicia. Pero ubicar unidades en zonas marginadas puede ser fundamental para la misión del concesionario, por lo que este puede buscar o establecer un medio de suministro alternativo, lo que tiene implicaciones materiales, como la compra o el uso de vehículos, software, personal adicional, etc. Gracias a los recientes avances en el software logístico (por ejemplo, Logistimo, una aplicación de software libre que puede utilizarse para la gestión de las cadenas de suministro y la logística en los mercados emergentes) y el transporte distribuido (por ejemplo, los servicios de transporte compartido a través de aplicaciones para teléfonos inteligentes), los concesionarios del sector social pueden lidiar más fácilmente los obstáculos logísticos.
Poder adquisitivo de los clientes | En todo el mundo se están llevando a cabo diversas intervenciones y experimentos relacionados con el poder adquisitivo de los clientes, como las transferencias de efectivo restringidas y no restringidas, los seguros de salud subvencionados en diversas formas, los contratos de asistencia basados en los resultados y las tecnologías de criptomonedas y blockchain. Mientras tanto, a pesar del éxito vacilante o más lento que ha tenido en algunos lugares en comparación con otros, continúa la proliferación de la tecnología para los servicios financieros móviles. Esta tendencia presenta la posibilidad de automatizar los pagos de los servicios públicos, de los bienes comunitarios, de los seguros y de otros bienes y servicios. También puede concluir en tecnologías y prácticas que ayuden a nivelar los ingresos estacionales y el ciclo de “bonanza o hambruna” de las personas cuyos ingresos se basan en la agricultura local.
Financiamiento para los concesionarios | Los concesionarios del sector social necesitan financiamiento, porque la propiedad distribuida es un aspecto fundamental del franquiciamiento y ellos carecen con frecuencia del capital necesario en las condiciones financieras tradicionales. Los bancos a menudo no les otorgan préstamos, porque ven a los concesionarios como personas subempleadas sin historial crediticio ni garantías, y las instituciones de microfinanciación no les prestan porque el tamaño del préstamo supera el de un microcrédito.
El sector social ha desarrollado algunas innovaciones financieras para apoyar al franquiciamiento. Por ejemplo, los franquiciadores han conseguido capital filantrópico o inversionista y lo han utilizado para prestar capital inicial a los concesionarios. Otros franquiciadores han atraído a financiadores para que garanticen parcial o totalmente los préstamos, con el fin de que los bancos se animen a conceder préstamos a los concesionarios. Muchos franquiciadores han implementado un acuerdo de "gestionar para poseer" y han financiado los lanzamientos de las tiendas como si fueran de tiendas operadas por la empresa, antes de empezar la transición con la que los concesionarios obtienen la propiedad con el tiempo, a un ritmo más realista para el flujo de efectivo. Los concesionarios, por supuesto, deben mantener los estándares de la marca para convertirse en propietarios. Algunas empresas han llegado a conceder a los concesionarios un capital inicial y a aceptar el gasto como parte del impacto social. Pero dar este paso presenta dos impedimentos para el propio escalamiento que el franquiciador espera conseguir: los franquiciadores sociales necesitan reunir aún más capital y se exponen a mayores riesgos de fracaso de los concesionarios, ya que estos no tienen capital que perder.
Construir para el largo plazo
El franquiciamiento del sector social ha generado un puñado de casos de éxito inspiradores, pero sigue siendo incipiente. Todavía no existe una lista de redes de franquicias del sector social de 1,000 o más unidades que distribuyan atención sanitaria, agua potable, educación, energía limpia y otros bienes y servicios vitales a la base de la pirámide.
Este hecho no debería ser sorprendente. Pocos o ninguno de los retos que hemos descrito son exclusivos para el franquiciamiento del sector social, y dichos retos son conocidos desde hace tiempo.3 Su combinación presenta graves obstáculos para el cumplimiento de la promesa de las franquicias del sector social de tener un impacto a gran escala. Sin embargo, un puñado de concesionarios del sector social están creciendo y resolviendo los problemas de forma empresarial, y los entornos operativos de la BdP, normalmente caracterizados por la falta de oportunidades, la pobreza y la escasa educación y capacitación, están cambiando de forma que puedan beneficiar a las franquicias del sector social.
De nuestro amplio estudio sobre el tema y nuestro análisis de varios concesionarios del sector social de la vida real hemos llegado a tres conclusiones. En primer lugar, las empresas que dicen querer escalar su impacto a través del franquiciamiento deben estar preparadas para hacerlo. Necesitan un modelo operativo que funcione; un sistema reproducible que pueda ser documentado; y líderes con el tiempo, el interés y la experiencia necesaria, lo que incluye tener un profundo conocimiento de los negocios franquiciados y ser hábil con el franquiciamiento y las formas relacionadas con las redes de marca. Además, deben ser capaces de atraer y gestionar fondos de múltiples fuentes, desde inversores comerciales hasta donantes benéficos, cuyas preferencias e incentivos pueden variar o entrar en conflicto. Por último, deben navegar por el entorno local de competidores, proveedores, reguladores y clientes, y ser capaces de aprovechar las innovaciones emergentes en la tecnología y las finanzas.
En segundo lugar, las posibilidades del franquiciamiento y las redes de marca son diversas y fomentan la experimentación y el oportunismo. Las empresas sociales que escalan su impacto a través de las redes de marca deberían decidirse por el franquiciamiento cuando este les permita escalar su impacto social de forma más rápida, menos costosa o con mejor calidad que los otros enfoques. Varios franquiciadores persistentes del sector social están probando rutas alternativas, como los acuerdos de gestión con el propietario y las unidades que son propiedad o son operadas por la empresa, y haciendo negocios en lugares donde la franquicia es prácticamente desconocida. Muchas franquicias están desempeñando funciones que tradicionalmente realizaban las instituciones financieras. Y muchas están llevando a cabo funciones que no tienen nada que ver intrínsecamente con el franquiciamiento frente a otras formas de redes de marca, incluyendo la implementación de sistemas de puntos de venta, la negociación con los pagadores corporativos y los gobiernos, y el establecimiento de almacenes y distribución centrales. Las empresas sociales que busquen escalar a través de la replicación deben hacer uso de todos los recursos relevantes en sus contextos particulares, independientemente de que definan los recursos útiles como "franquiciamiento" o no. Las organizaciones y personas que apoyan y asesoran a los franquiciadores del sector social deberían hacer lo mismo.
En tercer lugar, la franquicia del sector social es un esfuerzo a largo plazo que requiere paciencia. La práctica está diseñada para producir (o catalizar) un impacto social sistémico y a gran escala, lo que toma tiempo. La escala y el volumen son cruciales para hacer que muchos bienes y servicios sean asequibles y accesibles a un gran número de personas con poco poder adquisitivo. Los franquiciadores sociales exitosos afrontan los retos de frente, viran con frecuencia y buscan persistentemente soluciones creativas a largo plazo para producir escala y volumen. Este anhelo suele requerir de grandes adaptaciones del modelo original para satisfacer las necesidades de los clientes en diversos entornos, de cambios mientras evolucionan las condiciones y de llenar brechas desempeñando, provisional o permanentemente, un mosaico de funciones relacionadas.
El franquiciamiento del sector social representa a un conjunto diverso de actores y es un campo dinámico y en constante evolución. Estas empresas operan en todo el mundo en entornos sociales, políticos, culturales y económicos muy diferentes. No hay reglas rígidas para el éxito. Las franquicias pueden tener varios tamaños y estar estructuradas en una variedad de formatos organizativos. Surgirán más ejemplos a medida que los inversionistas continúen financiando a los emprendedores que crean soluciones para problemas locales y buscan expandirlas, y serán tan diferentes como lo es McDonald's de H&R Block. Si el franquiciamiento del sector social madura hasta alcanzar incluso una fracción del tamaño que ha alcanzado el franquiciamiento comercial, habrá alcanzado una escala suficiente para atender las necesidades esenciales de un gran número de personas en la base de la pirámide.
Notas
1 Jeffrey Bradach, "Scaling Impact: How to Get 100x the Results with 2x the Organization", Stanford Social Innovation Review, verano de 2010.
2 Véase, por ejemplo, Jeffrey Bradach, “Going to Scale: The Challenge of Replicating Social Programs,” Stanford Social Innovation Review, vol. 1, no. 1, 2003.
3 Véase Dalberg Global Development Advisors, Franchising in Frontier Markets: What’s Working, What’s Not, and Why, 2009.
- GREG STARBIRD es director de Starbird Consulting, el cual cataliza a emprendedores, empresas, filántropos y organizaciones sin fines de lucro para que utilicen modelos de negocio y tecnologías innovadoras con el fin de distribuir bienes y servicios que mejoren la vida de amplias poblaciones. Antes de fundar Starbird Consulting en 2016 fue director general de The HealthStore Foundation, cuya red de clínicas de bienestar infantil y familiar en Kenia ha atendido a más de cinco millones de personas con medicamentos y atención sanitaria que salvan vidas. También participó en el consejo asesor de la Iniciativa de Franquicias del Sector Social de la Universidad de Nuevo Hampshire y fue mentor de los concesionarios del sector social en el programa.
- FIONA WILSON es la subdirectora de sostenibilidad de la Universidad de New Hampshire, directora del Instituto de Sostenibilidad de la UNH y profesora asociada de la Facultad de Economía y Negocios Peter T. Paul de la UNH. Anteriormente fue directora ejecutiva del Center for Social Innovation and Enterprise (Centro para la innovación social y la empresa) de la UNH, un socio principal de la Iniciativa de Franquicias del Sector Social de la UNH.
- E. HACHEMI ALIOUCHE es el director del Centro Internacional de Franquicias Rosenberg de la Facultad de Negocios y Economía Peter T. Paul de la Universidad de New Hampshire, donde es profesor adjunto y ocupa la Cátedra Rosenberg de Franquiciamiento. Su investigación actual se centra en la financiación de las franquicias, el franquiciamiento internacional (especialmente en los países emergentes) y el franquiciamiento social. Antes de incorporarse a la UNH como miembro de la facultad de tiempo completo ocupó puestos de alto nivel de gestión en varias empresas mundiales y fundó proyectos empresariales en el ámbito de la atención sanitaria, la gestión de inversiones y la consultoría.
- Traducción del artículo The Promise of Social Sector Franchising por Gerardo Piña.
Agradecimientos: La Iniciativa de Franquicias del Sector Social es una iniciativa de colaboración en la Universidad de New Hampshire entre el Centro Internacional de Franquicias Rosenberg (un programa del Peter T. Paul College of Business and Economics) y el Center for Social Innovation and Enterprise (ahora Changemaker Collaborative), una empresa conjunta entre el Sustainability Institute, el Peter T. Paul College of Business and Economics y la Carsey School of Public Policy. La Asociación Internacional de Franquicias es un socio externo clave. Estamos muy agradecidos con nuestro principal financiador, que ha hecho posible esta iniciativa, el Peter T. Paul Innovation Fund de la Peter T. Paul College of Business and Economics de la Universidad de New Hampshire.
Muchas gracias a las personas a las que hemos entrevistado para este artículo y que han aportado ideas y comentarios útiles sobre versiones y borradores anteriores. Entre ellos están Kim Alter, Lindsey Barari, Ferenz Fehrer, Sabrina Habib, Mike Hardin, Neal Harrison, Peter Holt, Lori Kiser, Dave Koch, Bill Maddocks, Julie McBride, Kevin McKague, Beth Meadows, Jason Phillips, Marla Rosner, César Buenadicha Sánchez, Lynda Toussaint y Galen Welch.