Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición Invierno 2021.
Ilustración de Andrea D'Aquino
Las estrategias de soluciones “ganar, ganar” o de beneficio mutuo dirigidas por las empresas y enfocadas a los problemas sociales y medioambientales (en las que las empresas pueden promover el bien social y a través de ello obtener ganancias) han cobrado mayor notoriedad. Ahora vemos términos como “valor compartido”, “economía circular”, “base de la pirámide” e “innovación inversa” en los informes corporativos y sitios web de las fundaciones. Por un lado, líderes empresariales, como los miembros de Business Roundtable (Mesa Redonda Empresarial), proponen que pueden promover simultáneamente la utilidad y el propósito. Por otro, académicos reconocidos afirman que el capitalismo puede reinventarse.
Los coautores de este artículo tienen una larga relación con varias de estas supuestas ideas “ganar-ganar”. Andrew King es un ingeniero dedicado a la academia que estudia la economía de la prevención de la contaminación. Ken Pucker fue director general de operaciones de Timberland y trabajó durante 15 años para demostrar el valor de un modelo empresarial dedicado “al comercio y la justicia”. Debido a nuestros antecedentes, podrían pensar que nos parecería alentadora la popularidad que hoy en día tienen estas estrategias en las que todos ganan.
En cambio, estamos alarmados. Sabemos que estas estrategias dependen de mecanismos improbables, prometen resultados inverosímiles y presumen de una eficacia que no corresponde a la evidencia disponible. Creemos que asimismo son perjudiciales porque distraen al mundo empresarial y a la sociedad de la difícil toma de decisiones requerida para abordar los problemas sociales y medioambientales apremiantes. Su resplandeciente atractivo hace que se le reste atención a la adopción de estrategias más eficaces cuyos costos debemos sopesar con cuidado. De la herejía al dogma
Crear un catálogo detallado de estas estrategias favorables para todos excede el alcance de este ensayo. No obstante, para apreciar su amplitud, ambición e influencia, nos centramos en seis ejemplos destacados. (Véase “Propuestas Ganar-Ganar a lo largo de los años” en la página 36).
La primera idea del grupo, la revolución del negavatio, fue propuesta por Amory Lovins, un físico egresado de la Universidad de Oxford quien en 1982 fundó Rocky Mountain Institute (Instituto de las Montañas Rocosas), una organización de investigación con sede en Estados Unidos dedicada a la sostenibilidad y la eficiencia energética. Lovins aseveraba que las empresas eran tan ineficientes que podían obtener beneficios invirtiendo en la reducción del uso de energía. Como resultado, prometió que las empresas podrían “resolver el cambio climático por gusto y rentabilidad”.1
Poco después, Michael Porter, profesor en Harvard Business School (Escuela de Negocios de Harvard), y el investigador Claas van der Linde formularon el planteamiento de que “es rentable ser verde”. Ambos afirmaban que las empresas despilfarraban en el uso de los recursos que unos simples cambios operativos podían permitirles ser “verdes y competitivas”.2 Andrew King identificó ejemplos de casos que alentaban esta afirmación.3En la primera década de este siglo, el profesor de negocios C. K. Prahalad sugirió la estrategia de la “fortuna en la base de la pirámide”.4 Argumentó que las empresas habían descuidado tanto a los más pobres del mundo que se podían obtener enormes beneficios de quienes se encontraban en la “base de la pirámide” (BOP por sus siglas en inglés), al mismo tiempo que les harían salir de la pobreza. En el siguiente decenio, el profesor de negocios Vijay Govindarajan amplió esta idea con la propuesta de una estrategia de innovación inversa. Aseguraba que se había pasado por alto el potencial innovador de los mercados de la base de la pirámide; si se aprovecharan esos mercados, las innovaciones valiosas fluirían de las naciones pobres a las ricas, de modo que se generarían productos rentables y soluciones ecológicas.5
Michael Porter añadió otra propuesta favorable para todos los involucrados, esta vez con el consultor Mark Kramer, bajo la rúbrica de crear valor compartido. Sostenían que las empresas habían descuidado el potencial de beneficio de las mejoras sociales y medioambientales. Además, negaban que los conflictos entre los objetivos privados y públicos fueran habituales e incentivaban a los directivos a hacer hincapié en los esfuerzos que creaban “valor compartido”, es decir, valor tanto para los accionistas como para las partes interesadas. De manera que, declaraban, “se impulsaría la próxima ola de innovación y crecimiento de la productividad en la economía global”.
En sexto y último lugar, en años recientes, Ellen MacArthur Foundation (Fundación Ellen MacArthur) ha sintetizado varias ideas de mejora social y medioambiental como base de una estrategia de economía circular. La fundación cree que las empresas pueden ahorrar dinero al reutilizar y reciclar casi todo.
Es difícil sobreestimar la influencia de estas ideas. Se han abierto camino hasta las empresas más grandes del mundo, han incidido en la estrategia de la Casa Blanca, han cambiado a los grupos de presión y han dado forma a la política internacional. Jeff Immelt, director general de General Electric, inspirado por las nociones de ahorro energético rentable y mitigación de la pobreza, creó el programa de “ecomaginación” en 2005. Lo diseñó para crear productos y servicios que ahorraran energía y ayudaran a la gente a salir de la pobreza, a la par que proporcionaban una mayor rentabilidad a los accionistas de GE.6 Durante los próximos doce años, Walmart, Nestlé y Enel anunciaron que estaban llevando a cabo iniciativas de “valor compartido”.
En octubre de 1993, el presidente Bill Clinton dio a conocer su Climate Change Action Plan (Plan de Acción sobre el Cambio Climático), que se apoyaba en programas voluntarios para ayudar a las empresas a reducir de forma rentable el uso de energía y emisiones tóxicas y a diseñar productos más eficientes.7 En noviembre de 2016, el Climate Action Plan (Plan de Acción sobre el Clima) del presidente Barack Obama daba por sentado que el 20 % de las reducciones de CO2 propuestas podrían lograrse a través de la “eficiencia energética rentable”.
En la última década, International Finance Corporation (Corporación Financiera Internacional) lanzó varios proyectos de base de la pirámide y algunos grupos de defensa de políticas, como Greenpeace y Environmental Defense Fund (Fondo de Defensa del Medio Ambiente), han transitado de promover la regulación a formar alianzas con las empresas para promover ideas que beneficien a todos.8 La noción de que las empresas pueden beneficiarse resolviendo problemas sociales y medioambientales se transformó, como observó el experto en negocios y sostenibilidad Andrew Hoffman, “de herejía a dogma”.9
Superponerse al análisis
Un principio bien establecido de la economía afirma que la competencia empresarial debería impedir la existencia de una “regla de la riqueza” fiable —un camino único y seguro hacia los beneficios— porque los rendimientos decrecientes y la adaptación de los competidores disiparán el beneficio de cualquier nueva idea o estrategia. Para eludir este principio, los defensores de las estrategias favorables para todos argumentan que las falsas creencias y la mentalidad estrecha le han impedido a los directivos identificar y aprovechar las oportunidades ganar-ganar disponibles. Estos modelos mentales erróneos se deben a una aceptación equivocada de la teoría económica clásica.
Por ejemplo, en sus discursos y escritos, Amory Lovins repite una parábola sobre un economista y su nieta que descubren un billete de 10,000 dólares en la calle. La niña quiere recogerlo, pero el economista le dice: “No lo tomes en serio. Si fuera real, alguien ya lo habría recogido”.10 C. K. Prahalad cuenta la misma historia para explicar por qué una presunta fortuna permanece sin explotar en la base de la pirámide económica. Porter y van der Linde utilizan una narrativa similar para defender su argumento de que las empresas pueden obtener beneficios reduciendo la contaminación. Asimismo, Porter y Kramer culpan a los economistas por “legitimar la idea de que, para proporcionar beneficios a la sociedad, las empresas deben moderar su éxito económico”.11
La exhortación a las falsas creencias y a los modelos mentales erróneos solo explican de forma parcial por qué persisten las estrategias en las que todos ganan. Para justificar la afirmación de que las oportunidades ganar-ganar son generalizadas y accesibles, los defensores deben explicar por qué los directivos no las ven y por qué la competencia no les obliga a hacerlo. Los teóricos de las estrategias favorables para todos han apelado a una serie de explicaciones para este problema —competencia imperfecta, condiciones cambiantes y barreras organizativas persistentes— pero ninguna de ellas ha demostrado ser duradera.12
Con frecuencia, los defensores de la idea ganar-ganar las han suplantado por promesas tan atractivas que evaden el análisis racional. Por ejemplo, Lovins afirma que el uso de la electricidad en Estados Unidos puede reducirse a la mitad con una recuperación de la inversión en menos de un año, mientras que Porter y Kramer aseguran que el valor compartido puede “remodelar el capitalismo y su relación con la sociedad”. El economista y estratega Richard Rumelt advierte que las visiones así de vibrantes eluden incluso las defensas de los lectores escépticos: “La mala estrategia florece porque se superpone al análisis, la lógica y la elección, y se mantiene en lo alto por la desmedida esperanza de que es posible evitar lidiar con los principios complicados y las dificultades para dominarlos”.13
Pruebas faltantes
¿Qué hay de las pruebas empíricas en favor de las teorías ganar-ganar? Aunque varias de estas estrategias existen desde hace décadas, hacen falta pruebas de su eficacia. Este vacío suele permanecer oculto gracias al uso de estudios de casos cautivadores, pero poco representativos. En discursos y publicaciones, Lovins utiliza el ejemplo de su casa en Colorado como prueba de su argumento de que la eficiencia energética puede ser rentable.14 Protegida por múltiples capas de cristales rellenos de gas, Lovins cultiva plátanos en su casa, a pesar de estar situada en las montañas de Colorado. Obviamente, este ejemplo es una artimaña. Nadie duda que sea posible construir una casa sellada y aislada; lo que los críticos cuestionan es la afirmación de Lovins de que hacerlo tiene sentido económico. Para demostrarlo, es necesario un análisis econométrico de numerosas casas. Solo entonces se podrán descubrir las ventajas y desventajas ocultas.
De hecho, los investigadores han estudiado suficientemente la eficiencia energética, y las mejores pruebas no apoyan las afirmaciones de Lovins.15 De hecho, algunos de los análisis recientes más cuidadosos sugieren incluso que algunos programas bien diseñados para fomentar la eficiencia energética cuestan más que los beneficios que crean, incluidos los beneficios sociales.16 Eso significa que esos programas resultan en una situación en la que todos pierden y nadie gana.
¿Y qué hay de la afirmación fundamental subyacente en varias estrategias ganar-ganar enfocadas al medio ambiente, que plantea que la reducción de la contaminación y el rendimiento financiero suelen coincidir? Los hallazgos de cientos de estudios (varios de ellos realizados por Andrew King) ponen en duda la existencia de un vínculo fiable. Incluso los defensores de estas estrategias, como Porter, Kramer y George Serafeim, profesor de Harvard Business School (Escuela de Negocios de Harvard), recientemente han admitido que, tras años de esfuerzo, los resultados sociales y medioambientales de una empresa no proporcionan un rendimiento “alfa”, es decir, la tendencia de sus acciones a superar a las de otras empresas.17 No obstante, deducen que esto solo significa que las empresas no están implementando correctamente su estrategia de “valor compartido” y que, si lo hicieran, obtendrían importantes beneficios financieros.
Se carece casi por completo de estudios empíricos de fondo sobre otras estrategias de beneficios. No conocemos ningún análisis estadístico de las teorías sobre los beneficios en la base de la pirámide, de la innovación inversa o de las estrategias de valor compartido. De hecho, cuando preguntamos a Porter y Kramer sobre el apoyo empírico de sus ideas sobre el valor compartido, señalaron la popularidad de la estrategia entre ejecutivos y estudiantes y los casos empresariales que habían escrito. Sin embargo, los estudios de casos seleccionados solo aportan pruebas de la posibilidad, no de la practicidad.
Y lo que es peor, algunos de los estudios de casos utilizados para promover estas estrategias parecen ambiguos si se examinan con detenimiento. Por ejemplo, Allen Hammond, exvicepresidente de innovación del World Resources Institute (Instituto de Recursos Mundiales), y C. K. Prahalad utilizan el caso de una crema para aclarar la piel como prueba del potencial para alinear el beneficio con la ganancia social. Por un lado, la empresa consigue una venta y, por otro, el usuario “se siente empoderado gracias a un producto de consumo asequible” que reduce el estigma social de su piel oscura.18 Donde Hammond y Prahalad ven empoderamiento, el profesor de negocios Aneel Karnani ve algo más: “En el mejor de los casos, es una ilusión; en el peor, sirve para afianzar su desempoderamiento”.19 Del mismo modo, el ejemplo más destacado de innovación inversa es un proyecto para inventar una casa de 300 dólares para los haitianos que se quedaron sin hogar tras el terremoto de 2010, el cual recibió un amplio apoyo de empresas, instituciones académicas y financieras. En cambio, no se descubrió ningún diseño innovador y nunca se construyó ninguna casa.
Algunos de los creadores de las estrategias ganar-ganar coinciden en que aún faltan pruebas científicas. En 2015, Vijay Govindarajan le comentó a uno de los coautores de este artículo que pretendía que la innovación inversa se entendiera como una propuesta de “nueva práctica”, una opción entre varias que los directivos podrían adoptar. Expresó que el concepto hacía recaer en el ejecutivo la “responsabilidad” de probar la idea antes de utilizarla. Otro progenitor de la estrategia ganar-ganar (que solicitó permanecer en el anonimato) nos dijo que las pruebas de los beneficios en la base de la pirámide siguen sin aparecer porque muchos estudiosos serios se han dejado seducir por la fama que a veces acompaña pregonar ideas sencillas y suaves. Además, despreció esos remedios que se presentan como “tres puntos clave para una solución” y afirma que son anuncios de servicios de consultoría, más que descripciones de propuestas serias.
El estilo de redacción de los libros comerciales y los medios de comunicación populares puede contribuir a la brecha entre las pruebas y las declaraciones. “Cuando escribes para los profesionales”, nos dijo Govindarajan a uno de nosotros, “hay cosas que se afirman”. Las declaraciones que son limitadas y condicionales en una revista académica (por ejemplo, para citar un artículo en Global Strategy Journal sobre la innovación inversa, “De vez en cuando... las innovaciones tienen el potencial de ‘filtrarse’ desde los países pobres a los ricos”20) se convierten en declaraciones más osadas y extravagantes cuando se expresan en medios populares. (“La innovación inversa transformará casi todos los sectores, como la energía, la salud, el transporte, la vivienda y los productos de consumo”.21)
Los costos del pensamiento mágico
Los defensores de las estrategias favorables para todos rechazan la idea de que sus propuestas, aunque llegue a demostrarse que son falsas, puedan ser perjudiciales. En el peor de los casos, aseveran que sus ideas generan entusiasmo y dan esperanza. Jim Yong Kim, ex director del Banco Mundial, expuso este punto de forma sucinta al defender las críticas al proyecto de Govindarajan de diseñar y construir una casa de 300 dólares. Kim, autoproclamado “fervoroso optimista”, no estuvo de acuerdo con las advertencias de que las propuestas no probadas podrían crear daños. “Creo que Barack Obama tenía razón: ‘No existe la falsa esperanza. Solo hay esperanza’.”22
No tenemos ninguna duda de que la esperanza es algo precioso, pero también creemos que la esperanza que lleva a una acción e inversión equivocadas puede ser perjudicial. Incluso las mejores intenciones pueden tener un enorme costo de oportunidad. Como sociedad, no deberíamos apoyar la venta de pociones mágicas para enfermedades peligrosas, aunque puedan generar una esperanza temporal. Del mismo modo, creemos que el uso de estrategias ganar-ganar no probadas puede resultar en un daño real, ya que pueden impedir soluciones sistémicas más eficaces y obstaculizar la acción empresarial útil. Cabe destacar que el presidente Obama no puede ser utilizado para priorizar la esperanza de la manera que Kim sugiere. La cita a la que hace referencia en realidad proviene del presidente ficticio de la serie de televisión estadounidense The West Wing, Matt Santos.
Impedir soluciones sistémicas | La creencia en estrategias de beneficio mutuo también puede retrasar el cambio necesario. El profesor de negocios Aneel Karnani nos manifestó que las propuestas soñadoras han retrasado la extensión de la energía eléctrica que da vida a las zonas empobrecidas. “Al planear poner paneles solares en todas las casas de gente pobre, y hablar así, retrasamos la ampliación de la red eléctrica, que es la solución correcta”, nos comentó.
Vemos algo parecido en la historia del proyecto de casas de 300 dólares para Haití, una idea que propusieron Govindarajan y el consultor Christian Sarkar. A fin de cuentas, incluso los patrocinadores del proyecto llegaron a la conclusión de que los problemas sociales y gubernamentales, y no la falta de diseños de casas asequibles, eran la causa de los problemas de vivienda del país. “No podemos construir viviendas con éxito”, escribió Govindarajan con el arquitecto Jack Wilson, “sin construir una comunidad, una infraestructura y una oportunidad económica”.23 En otras palabras, el dinero utilizado para crear diseños innecesarios habría sido mejor empleado en estos problemas difíciles y sistémicos.
La creencia en el potencial del beneficio para todos puede hacer que las personas bienintencionadas tomen medidas que impidan soluciones sistémicas existentes, en lugar de fomentar su avance. Por ejemplo, Paul Ligon, vicepresidente sénior de Casella Waste Systems, nos contó que algunos de sus clientes, convencidos de la premisa de la “economía circular” de que todo el material debe ser reciclable, habían decidido poner los residuos de alimentos en los contenedores de reciclaje. Cuando se descubrió esta contaminación en los centros de procesado, hubo que desviar camiones enteros de material del reciclaje hacia el vertedero. Tales acciones, dice Ligon, “permiten que la gente sienta que ha resuelto el problema, cuando en realidad lo ha empeorado”.
Obstaculización de la acción empresarial | En el ámbito empresarial, la exageración de las posibilidades de ganar dinero puede resultar contraproducente y frenar la acción voluntaria. Auden Schendler, vicepresidente sénior de sostenibilidad de Aspen Skiing Company, descubrió este problema de la peor manera. Como egresado de Rocky Mountain Institute (Instituto de las Montañas Rocosas) y uno de los primeros discípulos de Amory Lovins, Schendler pensaba que existían grandes oportunidades para hacer que las corporaciones estadounidenses fueran más eficientes en el uso de energía. Sin embargo, a partir de la experiencia práctica en el trabajo descubrió que las oportunidades resultaban más difíciles de implementar de lo que le habían hecho creer.
Después de todo, Schendler llegó a la conclusión de que las afirmaciones exageradas de que todos ganan obstaculizaban el progreso de las empresas. “Llega un empresario contigo que es totalmente nuevo en esto y se traga el cuento de la comunidad medioambiental, intenta implementarlo, lo tunden cuando está en la cima y ahora es tu peor enemigo porque le mentiste”, afirma.24
El académico y emprendedor Erik Simanis sostiene que la creencia en las teorías de que todos ganan suele hacer fracasar los esfuerzos empresariales. Simanis escribió su tesis bajo la dirección de uno de los creadores de la teoría de la base de la pirámide; más adelante trabajó con varias empresas de África, América Latina y Asia para crear negocios rentables que también abordaran problemas sociales o redujeran el daño al medio ambiente.
Su experiencia le llevó a concluir que añadir objetivos sociales y medioambientales podría perjudicar a las empresas. “Al intentar hacer un poco de desarrollo, un poco de participación, un poco de estrategia empresarial”, nos comentó, “lo único que hicimos fue crear malos negocios”. Finalmente, Simanis escribió una serie de artículos en los que argumentaba que la fortuna en la base de la pirámide era un espejismo.25 ¿Su consejo? “Olvídate de ganar-ganar”, dice. “Céntrate en sobrevivir”.
Aparte de los beneficios, Guido Palazzo, profesor de ética empresarial en HEC Lausanne (Escuela de Altos Estudios Comerciales de la Universidad de Lausanne, Suiza), argumenta que la adopción de estrategias favorables para todos en realidad puede disminuir la adhesión de una empresa a los mandatos morales. Tras criticar a una empresa internacional de alimentos y bebidas por su uso de mano de obra esclava en Ghana y Costa de Marfil, Palazzo fue invitado a visitar un proyecto de “valor compartido”. Durante el viaje, descubrió que los ejecutivos parecían creer que estos proyectos de valor compartido compensaban sus acciones inmorales en otros lugares. Horrorizado por la pérdida de límites morales, Palazzo les dijo: “Primero solucionen sus problemas de fondo. ... No dejen que el valor compartido obnubile sus responsabilidades básicas”.
¿Y ahora qué?
Creemos que nuestro argumento tiene dos implicaciones principales. En primer lugar, todos deberíamos tener cuidado de analizar críticamente las nuevas estrategias, en particular las que prometen soluciones leves. En segundo lugar, deberíamos aumentar nuestro apoyo a las intervenciones probadas, aunque impliquen algún sacrificio.
Como antiguos creyentes en las estrategias beneficiosas para todos, hemos tenido que entrenarnos para ser consumidores más críticos de nuevas ideas. Nos ha resultado útil recordar que no hay que confiar en las teorías elaboradas tras la observación de casos, por más atractivas que sean.26 El filósofo Ed Leamer advierte que la teorización de las explicaciones de los hechos observados da lugar a “literatura, no ciencia”.27 Sin embargo, las teorías, como la buena literatura, suelen ser muy llamativas porque coinciden con lo que tanto el analista como su público quieren creer.
Richard Feynman, el físico y premio Nobel, advirtió hace tiempo sobre esta tendencia humana a elegir explicaciones atrayentes: “El primer principio es no engañarse a uno mismo, y uno es la persona más fácil de engañar”. Las respuestas a la reciente epidemia causada por el nuevo coronavirus responsable de la enfermedad COVID-19 demuestran claramente este punto. Algunos investigadores, con la esperanza de encontrar una cura fácil, tomaron anécdotas y casos limitados como posibles tratamientos. Pero ver que un individuo se recupera tras tomar el fármaco antipalúdico hidroxicloroquina, por ejemplo, no demuestra su eficacia. Solo las pruebas sistemáticas pueden hacerlo.
Por desgracia, las pruebas pueden tardar años. Entonces, ¿qué se puede hacer mientras tanto? Evaluar las explicaciones en función de su conformidad con determinadas “virtudes”, como la exactitud, la coherencia y la simplicidad, puede ser útil a veces. Es decir, las mejores explicaciones dan cuenta de una gran cantidad de hechos observados, explican las conexiones entre esos hechos y no requieren ningún argumento especial o complejidad innecesaria.28 Si una explicación demuestra estas virtudes, puede ser juzgada como “más probable”, pero no se sabe hasta qué punto es verdadera o predictiva, por lo que debe ser tratada con cautela.
A nuestro juicio, las seis propuestas ganar-ganar descritas en este ensayo no muestran estas virtudes. Por el contrario, creemos que las seis estrategias revelan el peligroso atractivo de las soluciones leves. Creer que las empresas resolverán nuestros problemas globales es extraordinariamente tentador. Las promesas corporativas de responsabilidad social, los compromisos de centrarse en las partes interesadas y las vibrantes propuestas de soluciones en las que todos ganan crean la impresión de que las empresas pueden abordar los retos sociales y medioambientales y obtener beneficios con ello. Nos gustaría creerle a la exdirectora general de Pepsi, Indra Nooyi, cuando habla de las empresas como “pequeñas repúblicas” que pueden abordar los problemas sociales y medioambientales.29 Sin duda, Nooyi tiene buenas intenciones. En cambio, Pepsi sigue vendiendo aperitivos salados y bebidas azucaradas en botellas de plástico desechable.
Opera de esta manera porque la estructura y las reglas del sistema en el que compite siguen centradas en la rentabilidad. En consecuencia, las empresas solo pueden mantener los esfuerzos voluntarios mientras ofrezcan resultados financieros tradicionales. ¿Recuerdan el programa de ecomaginación de Jeff Immelt? Cuando el precio de las acciones de GE se desplomó más del 50 %, los inversores activistas escribieron un documento técnico titulado “Transformation Underway …
But Nobody Cares” (Transformación en marcha... pero a nadie le importa). A Immelt lo alentaron a retirarse y su sucesor deshizo varias de sus iniciativas.
Timberland, en donde el coautor Ken Pucker trabajó como director general de operaciones, fue en su día un ejemplo destacado del potencial de la acción corporativa voluntaria. La empresa fue pionera en estrategias que promovían el servicio a la comunidad, la protección de los derechos humanos en el mundo y la gestión medioambiental. Como resultado, recibió un gran número de reconocimientos. La revista Fortune la calificó como una de las 100 mejores empresas para laborar, la revista Forbes la consideró una inversión de platino, la revista Business Ethics la nombró una de las 10 mejores empresas éticas y recibió Ron Brown Award for Corporate Leadership (Premio Ron Brown al Liderazgo Corporativo) otorgado por el gobierno federal. A pesar de ello, la huella de carbono de Timberland siguió creciendo y la presión en los márgenes de utilidad llevó a la empresa a cerrar sus fábricas en Estados Unidos. “El propósito es esencial”, dice ahora Pucker a sus alumnos. “También lo es el beneficio”.
Es hora de dejar de lado las seductoras estrategias no probadas y volver a centrar nuestros esfuerzos en aquellas intervenciones que han demostrado su eficacia, como la regulación gubernamental. Cuando en la década de 1970 los ciudadanos estadounidenses hicieron frente a la problemática de los ríos sucios, no animaron a las empresas a considerar que podría ser rentable ser verde; exigieron que se regularan los contaminantes. Cuando la niebla tóxica se apoderó de muchas ciudades estadounidenses, los activistas no pidieron a las empresas que crearan valor compartido, sino que exigieron normas de emisión. Cuando el mundo se enfrentó a su primera amenaza global hacia nuestra atmósfera compartida con el creciente daño a nuestra capa de ozono, los ciudadanos no pidieron que las empresas crearan nuevos estatutos de “propósito social”; obligaron a los líderes mundiales a negociar una prohibición mundial de los clorofluorocarbonos. Como resultado, nuestros ríos son más limpios, nuestro aire es más seguro y el agujero de la capa de ozono se está cerrando.
Al considerar los difíciles retos mundiales, incluidos los que ahora presenta la COVID-19, seguramente nos veremos tentados por ideas nuevas y seductoras que prometen soluciones leves. Antes de dejarnos persuadir, debemos reflexionar críticamente sobre estas propuestas. ¿Se han puesto a prueba? ¿Tienen propiedades explicativas virtuosas que las hagan probables? Además, debemos recordar que nuestras esperanzas pueden llevarnos por el mal camino. El pensamiento crítico y la puesta en práctica de intervenciones probadas —no la fe en ideas promocionadas con bombo y platillo— nos brindan la mejor oportunidad de lograr el tan necesario progreso social y medioambiental.
Notas
1 Amory Lovins, Reinventing Fire: Bold Business Solutions for the New Energy Era, White River Junction, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2013.
2 Michael E. Porter and Claas van der Linde, “Green and Competitive: Ending the Stalemate,” Harvard Business Review, vol. 73, no. 5, 1995.
3 Andrew A. King, “Innovation from Differentiation: Pollution Control Departments and Innovation in the Printed Circuit Industry,” IEEE Transactions on Engineering Management, vol. 42, no. 3, 1992.
4 C. K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits (Revised and Updated 5th Anniversary Edition), Upper Saddle River, New Jersey: FT Press, 2009.5 Vijay Govindarajan and Chris Trimble, Reverse Innovation: Create Far from Home, Win Everywhere, Boston: Harvard Business School Publishing, 2012.
6 “Green Is Green at General Electric: Is Jeff Immelt the Man to Pull ‘Ecomagination’ Off?,” Strategic Direction, vol. 22, no. 9, 2006.
7 Thomas P. Lyon and John W. Maxwell, “Environmental Public Voluntary Programs Reconsidered,” Policy Studies Journal, vol. 35, no. 4, 2007.
8 Andrew A. King, “Cooperation Between Corporations and Environmental Groups: A Transaction Cost Perspective,” Academy of Management Review, vol. 32, no. 3, 2007.
9 Andrew J. Hoffman, From Heresy to Dogma: An Institutional History of Corporate Environmentalism, Redwood City, California: Stanford University Press, 2001.
10 Auden Schendler, Getting Green Done: Hard Truths from the Front Lines of the Sustainability Revolution, New York: Public Affairs, 2010.
11 Michael E. Porter and Mark R. Kramer, “Creating Shared Value: How to Reinvent Capitalism—and Unleash a Wave of Innovation and Growth,” Harvard Business Review, vol. 89, no. 1, 2011.
12 Luca Berchicci and Andrew King, “Postcards from the Edge: A Review of the Business and Environment Literature,” Academy of Management Annals, vol.1, no. 1, 2007.
13Richard Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters, New York: CrownPublishing Group, 2012.
14 Amory B. Lovins, “Apples, Oranges, and Horned Toads: Is the Joskow Marron Critique of Electric Efficiency Costs Valid?,” The Electricity Journal, vol. 7, no. 4, 1994.
15 Todd D. Gerarden, Richard G. Newell, and Robert N. Stavins, “Assessing the Energy-Efficiency Gap,” Journal of Economic Literature, vol. 55, no. 4, 2017.
16 Meredith Fowlie, Michael Greenstone, and Catherine Wolfram, “Do Energy Efficiency Investments Deliver? Evidence from the Weatherization Assistance Program,” The Quarterly Journal of Economics, vol. 133, no. 3, 2018.
17 Michael Porter, George Serafeim, and Mark Kramer, “Where ESG Fails,” Institutional Investor, October 16, 2019.
18 Allen L. Hammond and C. K. Prahalad, “Selling to the Poor,” Foreign Policy, Octubre 27, 2009.
19 Aneel Karnani, “The Mirage of Marketing to the Bottom of the Pyramid: How the Private Sector Can Help Alleviate Poverty,” California Management Review, vol. 49, no. 4, 2007.
20 Vijay Govindarajan and Ravi Ramamurti, “Reverse Innovation, Emerging Markets, and Global Strategy,” Global Strategy Journal, vol. 1, no. 3-4, 2011.
21 Jason Kornwitz, “Why Reverse Innovation Will Change the World,” News@Northeastern, Marzo 12, 2013.
22 Jim Yong Kim, “$300 House Design Workshop Keynote Address,” YouTube, 2012.
23 Vijay Govindarajan and Jack Wilson, “Whatever Happened to the $300 House?” Harvard Business Review, Enero 27, 2014.
24 Eric Hagerman, “Aspen Skiing Company’s Auden Schendler on Big Levers, Blue Collars, and Bourbon,” Fast Company, Abril 28, 2009.
25 Erik Simanis, “Reality Check at the Bottom of the Pyramid,” Harvard Business Review, June 2012; Erik Simanis and Duncan Duke, “Profits at the Bottom of the Pyramid,” Harvard Business Review, Octubre 2014.
26 Igor Douven, “Testing Inference to the Best Explanation,” Synthese, vol. 130, no. 3, 2002.
27 Edward E. Leamer, Macroeconomic Patterns and Stories, Berlin: Primavera, 2008.28 Peter Lipton, Inference to the Best Explanation, Milton, United Kingdom: Taylor & Francis, 2004.
29 Boston Consulting Group, Indra K. Nooyi on Performance with Purpose: An Interview with the CEO of PepsiCo, Enero 14, 2010.
- Andrew A. King es profesor en la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston. Durante 25 años, desarrolló métodos para probar si las empresas pueden reducir de forma rentable su impacto sobre el medio ambiente. Fundó la Alliance for Research on Corporate Sustainability junto a estudiantes y colegas.
- Kenneth P. Pucker (@ kpucker31) es profesor titular en The Fletcher School en Tufts University, profesor en Questrom School of Business de Boston University y director asesor en Berkshire Partners. Trabajó en Timberland durante 15 años, incluidos 7 años como director de operaciones.
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Traducción del artículo The Dangerous Allure of Win-Win Strategies por Ángela Alegría Mariscal Estrada. Traductora e intérprete inglés/español y forma parte de la Organización Mexicana de Traductores y American Translators Association. Además se desempeña como profesora de inglés en el Centro de Idiomas y tutora en el Centro de Escritura, ambos del Tecnológico de Monterrey.
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