Frente al individualismo en la innovación social, 'La Escuela para Organizaciones' se enfoca en colectivos para impulsar una educación y cambio sostenido.
El facilitador sudafricano de desarrollo organizacional, James Taylor, ha tenido un sueño poco ordinario durante muchos años: “Necesitamos crear una maestría para organizaciones”. Es algo extraño de imaginar: organizaciones enteras acudiendo de pronto a la escuela a estudiar juntas. Pero esta idea, o una similar, podría ser lo más importante que podemos hacer para acelerar la innovación social.
La innovación social es un aula. Estamos aprendiendo cómo caminar hacia el futuro. Y dado que nadie del futuro está aquí para guiarnos, el movimiento de innovación social ha tenido que desarrollarse a sí mismo sobre la marcha. Lo ha hecho con gran energía, de ahí los miles de laboratorios, talleres, cumbres, institutos, retiros, incubadoras y becas que continúan forjándolo.
Sin embargo, a pesar de esta aparente variedad, un solo enfoque hacia el aprendizaje ha predominado. Se llama La Escuela de Liderazgo. Dicho enfoque ha sido generativo y ha provocado frecuentes destellos de luz. No obstante, muchos de los que trabajamos en este campo tenemos la constante sensación de que podría estar llegando a su límite. Los sistemas viejos y destructivos que aquejan al mundo siguen reafirmándose con una naturalidad preocupante. Y en medio de ello nos preguntamos si hay algo en la Escuela de Liderazgo que, si bien la hace eficaz para ver la luz brevemente, la vuelve menos apta para lograr la transformación sostenida.
La escuela de liderazgo
La Escuela de Liderazgo pone su esperanza en los agentes de cambio individuales, reuniéndolos para aprender nuevas formas de navegar sistemas complejos. Yo he ayudado a convocar varios programas de este tipo, y pueden ser reveladores. Al unirse a uno de ellos, te encuentras entre un escuadrón de activistas apasionados y talentosos, emprendedores sociales, constructores de redes y ejecutivos. Tu sentido de lo posible se expande. Ves tu trabajo a través de nuevos ojos. Regresas a la labor renovado y esperanzado.
Pero la larga jornada resulta ser más complicada. Cuando vuelves a casa, los principios y las “herramientas” que te enseñaron se desvanecen ante la vida real. Pocos de tus colegas se identifican con lo que has aprendido, y te resulta sumamente difícil encontrar de dónde empezar a empujar, jalar o persuadir al sistema para que alcance una nueva condición. Si bien es posible que de vez en cuando hagas una marca inspiradora en el mundo, tu experiencia general puede ser frustrante y, en última instancia, agotadora. Puede que termines sintiéndote más solo que nunca y te veas obligado a buscar apoyo en tus compañeros de equipo o en otros viajeros dispersos, en lugar de en aquellos con quienes trabajas a diario.
¿Está La Escuela de Liderazgo enseñando algo equivocado? No me lo parece. Creo que enseña lo correcto, pero a los estudiantes equivocados. Para entender esto, hay que considerar primero la naturaleza de lo que se está enseñando. El movimiento de innovación social se ha centrado en torno a un poderoso plan de estudios quíntuple. Dicho programa puede tener muchos nombres y adoptar muchas formas, pero casi todo el aprendizaje de innovación social tiene como objetivo desarrollar una o más de las siguientes capacidades.
La conciencia de los sistemas, el arte y la ciencia de prestar atención a sistemas complejos enteros, es en muchos aspectos la madre de la innovación social. Su objetivo es ayudar a los grupos no solo a ver los vínculos ocultos y los vacíos de retroalimentación que existen en sus sistemas, sino también a desarrollar nuevas conexiones y prácticas para que todo el sistema comience a verse e interactuar consigo mismo de manera más completa.
Las prácticas de liderazgo compartido exploran preguntas como: ¿Cómo fomentamos el diálogo? ¿Cómo aprovechamos nuestra diversidad? ¿Cómo colaboramos con el poder de manera saludable? ¿Cómo tomamos decisiones juntos, dejando lugar para la inspiración individual? El liderazgo compartido implica micro-experimentos en las formas en que nos reunimos y gestionamos y macro-experimentos en las estructuras de gobernanza colaborativa.
La creación conjunta reconoce que la innovación social depende menos de las personas creativas que de las relaciones creativas. Su práctica fundamental es la valoración, el proceso de revelar y elevar las fortalezas ya inherentes en las personas, organizaciones y comunidades.
El trabajo de ecología profunda nos reconecta con la realidad de que nuestros sistemas humanos no están separados de nuestros ecosistemas naturales más amplios. Fortalece nuestra capacidad de aprender de la naturaleza (biomímesis) y de amar y conectar con la naturaleza (biofilia). También hace hincapié en hacer transparentes nuestros impactos colectivos, para bien o para mal, sobre los sistemas vivos a los que pertenecemos.
El propósito generativo orienta las otras cuatro capacidades hacia la exploración del significado compartido. Al formular el propósito como una pregunta en lugar de una respuesta, nos permite buscar nuestros “porqués” más profundos y nos ayuda a descubrir hacia dónde queremos ir juntos.
Estas cinco capacidades han permanecido en el centro del aprendizaje de la innovación social durante mucho tiempo, y la investigación académica en el campo de la erudición organizacional positiva confirma constantemente su papel fundamental.
El problema es este: Ninguna de ellas es una capacidad individual. Por definición y en la realidad, son capacidades que se relacionan entre sí. No puedo compartir el poder solo. No puedo co-crear solo. No hay una ecología del “yo”. Y mi propia conciencia del sistema es de un orden completamente diferente a la conciencia que el sistema tiene de sí mismo.
Las capacidades necesarias para fomentar sistemas resilientes simplemente no habitan dentro de nosotros por separado. Viven en los espacios que compartimos, donde nos reunimos, donde llevamos cosas a cabo y decidimos, donde nos desafiamos y nos cuidamos mutuamente, donde nos organizamos.
Entonces, ¿por qué seguimos tratando de enseñar sobre capacidades colectivas a líderes individuales en lugar de enseñarlas directamente a los colectivos mismos?
Escuela para organizaciones
Lo anterior nos regresa a la extraña idea de James Taylor de considerar seriamente al colectivo o a la organización como la unidad de aprendizaje. Por “organización” me refiero no solo a las organizaciones formales, sino también a las redes, asociaciones, movimientos, o a cualquier lugar donde las personas se reúnan regularmente para trabajar por un propósito en común. En los próximos años, el movimiento de innovación social tendrá que promover una nueva forma de enseñar y aprender, donde los estudiantes sean las organizaciones y donde el método implique un periodo sostenido de estudio colectivo. Podemos llamarlo Org School (Escuela para Organizaciones).
¿Qué podemos decir de la Escuela para Organizaciones en este momento? Para empezar, podemos aprender de los lugares donde se ha estado trabajando directamente con colectivos durante décadas, a través de poderosas intervenciones en el sistema, como la indagación apreciativa, la Teoría U y el espacio abierto, por mencionar algunas. A pesar de que tales intervenciones se pueden aplicar con todo tipo de objetivo de cambio en mente, a menudo se utilizan para catalizar la innovación social. Y funcionan. Existe evidencia sustancial de que, cuando se adoptan por completo, estas intervenciones pueden causar cambios drásticos, pero positivos en el propósito colectivo, la creatividad, la energía y la conexión.
En ese sentido, ya sabemos cómo cambiar los sistemas, y la Escuela para Organizaciones tiene mucho por aprovechar en cuanto a reunir energías colectivas se refiere.
Lo difícil viene después. El cambio es fácil. Mantener el cambio es difícil. Ahí es donde la innovación social tiende a atorarse. Una intervención que busque un cambio en el sistema sugerirá, en el mejor de los casos, una posibilidad. Puede darnos una idea de otra forma de ser, pero solo brevemente y, a menudo, solo en el ámbito de una iniciativa específica.
Los esfuerzos de cambio normalmente no tienen la función de memoria robusta. Por ello, si bien catalizan el movimiento, les cuesta trabajo fomentar el aprendizaje a largo plazo. A medida que una organización se adapta a la vida diaria, o conforme los líderes que defendieron una iniciativa de cambio van partiendo, los viejos hábitos de la organización regresan, incluso si se disfrazan de nuevas formas. Empezamos a repetir los puntos ciegos familiares, los miedos y las fatigas, y somos tentados por la cómoda facilidad de dar un paso atrás hacia lo que Roberto Unger llama el camino de la menor resistencia.
Por alguna razón, esperamos que una iniciativa de cambio sea una especie de conversión, una experiencia clímax que lo transforme todo radicalmente, de una vez por todas. Pero el aprendizaje rara vez funciona así. Ningún individuo que quiera aprender a tocar el piano o a bailar, por ejemplo, cree que el ir a un retiro un fin de semana o el inscribirse en un curso de seis meses lo convertirán de alguna manera en músico o bailarín. El individuo sabe que su aprendizaje no será una intervención. Requerirá práctica, un compromiso continuo y una renovación para rendir frutos. Aprender innovación social es algo muy parecido, no se trata de un momento cumbre, sino de un trabajo largo y paciente. Como nos recuerda Bayo Akomolafe, “Los tiempos son urgentes. Bajemos la velocidad.”
Para crear un cambio duradero en la capacidad de innovación social de una organización, la Escuela para Organizaciones debería distinguirse en al menos cuatro formas . Primero, a diferencia de la Escuela de Liderazgo, las actividades de aprendizaje de la Escuela para Organizaciones tendrían que distribuirse ampliamente a lo largo del sistema, en diferentes momentos y de diferentes formas. Sería raro que todos los miembros se involucraran en una sola actividad, por lo que para que la organización aprendiera, a diferencia de ciertos líderes o equipos particulares, el proceso necesitaría muchos puntos de contacto. Así la gente tendría que tejer su aprendizaje, compartiendo sus descubrimientos mutuamente. Este tejido tendría que trascender las barreras de estatus y poder, de modo que las secretarias le enseñen a los directores ejecutivos tan a menudo como al revés.
En segundo lugar, a diferencia de las intervenciones de cambio convencionales, la mayor parte del aprendizaje de la Escuela para Organizaciones se integraría al trabajo diario de la organización en lugar de limitarse a retiros especiales. Esto establecería la memoria organizacional y permitiría que el aprendizaje perdurara, incluso después de que termine el “curso”. Imaginas un proceso como la indagación apreciativa, por ejemplo, no solo como una iniciativa de una sola vez, sino como una forma de llevar a cabo evaluaciones de empleados o gestionar proyectos. O pensemos en la escucha profunda asociada a la Teoría U no solo como una característica de los viajes sensoriales especiales, sino como una dinámica habitual en una reunión de consejo o en un proceso presupuestario.
Tercero, las organizaciones aprenderían juntas en grupos o escuadrones. Imaginemos 10 organizaciones de innovación social inscribiéndose juntas en un curso de un año, de la misma manera que lo hacen ahora los líderes individuales. A través de la reflexión compartida y de experimentos conjuntos, las organizaciones aumentarían su capacidad de cuestionar y de mostrarse disruptivas ante sus propios hábitos y culturas.
En cuarto lugar, los “maestros” de la Escuela para Organizaciones serían las propias organizaciones.
Dado que la sabiduría y la práctica de la innovación social no viven en nosotros sino en nuestras relaciones, entonces son esas relaciones las que deben tomar la iniciativa.
Poco a poco, muchas personas e instituciones están comenzando a experimentar con enfoques de aprendizaje de innovación social que apuntan a la Escuela para Organizaciones. Podrían invitar a secciones transversales de organizaciones a participar en programas existentes diseñados originalmente para individuos. Podrían ofrecer entrenamiento y acompañamiento a organizaciones que traten de estructurar por sí mismas un viaje de aprendizaje de arco largo. Estos experimentos podrían combinar las fortalezas de la Escuela de Liderazgo y la Escuela para Organizaciones con la vitalidad de los diferentes procesos de cambio. Sin embargo, queda un amplio margen para una experimentación más ambiciosa y sostenida.
Los beneficios de tal experimentación podrían ser extraordinarios. En nuestra propia labor de investigación, mis colegas y yo hemos pasado 20 años buscando valores atípicos positivos en el panorama de la innovación social; es decir, organizaciones con un don inusual para reinventar los sistemas de los que forman parte y que hayan logrado mantener ese don por muchos años. A primera vista, las organizaciones que han sido nuestras mejores maestras no parecen tener mucho en común. Algunas son pequeñas, algunas grandes. Unas son planas, otras jerárquicas. Algunas son muy modernas; otras, muy formales. Sin embargo, lo que las une es el esfuerzo que invierten en desarrollar las cinco capacidades de innovación social. Y lo reverentes que se muestran cuando reflexionan sobre su experiencia.
Las personas nos han dicho una y otra vez que en estas organizaciones se están convirtiendo en las mejores versiones de sí mismas. Son más valientes, más compasivas, más imaginativas, más llenas de energía.
A través de una práctica diaria profunda, estas organizaciones parecen llevar sus objetivos de innovación social a la vida tangible e inmediata que se vive en sus pasillos y salas de reuniones. Alguien que había sido miembro de una organización de seguridad alimentaria de Montreal durante mucho tiempo nos dijo: “Crea la sensación de posibilidad de una forma diferente de estar juntos en el mundo. Está justo frente a ti. No se puede argumentar que no puede suceder”. Por su parte, un miembro de una organización innovadora de desarrollo juvenil en Ciudad del Cabo lo expresó de manera aún más simple: “Creo que la magia de lo que estamos tratando de hacer nos está sucediendo a nosotros”.
En las organizaciones que hemos estudiado, esa “magia” ha sido en gran parte auto-impartida. No han dependido de la Escuela de Liderazgo ni de frecuentes intervenciones de cambio, y no ha habido una Escuela para Organizaciones ayudándolos. Así que tomaron el camino lento, robusteciendo sus capacidades colectivas a través de ensayo y error y, a menudo, de un poco de suerte. Algunos aspectos de la innovación social siempre tendrán que ser autoimpartidos, pero no hay motivo para que las Escuelas para Organizaciones, de todas formas y tamaños, no puedan acelerar el aprendizaje y, en última instancia, el impacto de la innovación social de muchas otras organizaciones.
El viaje de la Escuela para Organizaciones apenas comienza, y la invitación debe extenderse por todas partes.
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Autores originales:
- Warren Nilsson es profesor asociado de innovación social en la Universidad de Ciudad del Cabo y cofundador de Organization Unbound. Actualmente trabaja en el diseño del aprendizaje organizativo con The Wellbeing Project, el Instituto para el Bienestar Colectivo y el Liderazgo de la Mesa Redonda Global.
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Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición primavera 2023.
- Traducción del artículo The Future of Teaching and Learning Social Innovation por Leslie Cedeño.
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