La constante conectividad perjudica el equilibrio entre la vida laboral y familiar, y la salud mental de los empleados. Mejores políticas laborales y legislaciones de trabajo remoto pueden ayudar a satisfacer las necesidades de las personas y organizaciones.
Desde hace ya algunos años, los resultados del trabajo remoto e híbrido han sido paradójicos para la autonomía de los trabajadores del conocimiento y el equilibrio entre su vida laboral y personal. La conectividad constante les da mayor control sobre dónde y cuándo trabajan, pero difumina los límites entre el trabajo y la vida. Tal vez terminen dedicando muchas más horas de las que hubieran trabajado en una oficina, y experimenten un aumento de estrés debido a la incapacidad de desligarse del trabajo. Esta paradoja ha cobrado protagonismo desde la pandemia de COVID-19, cuando el trabajo remoto y el total de horas laboradas se incrementó globalmente, lo que llevó al deterioro en la salud mental de los trabajadores.1
Un creciente número de países, como Canadá, Francia y los Países Bajos, han comenzado a abordar las potenciales desventajas de la conectividad constante, tanto durante como después de la jornada laboral.2 ¿Qué pueden hacer los políticos para contribuir a la salud mental de los trabajadores y mejorar el equilibrio entre su vida laboral y personal? ¿Qué tipo de mejora social podría derivarse de las respuestas a estos desafíos y proveer beneficios duraderos a los trabajadores y sus organizaciones, así como a sus dependientes, partes interesadas de la comunidad, y la sociedad?
Algunas de las medidas diseñadas para lograr equilibrar el trabajo y la vida personal están dirigidas a individuos, mientras que otras se centran en organizaciones o poblaciones. A nivel individual, los acuerdos de “flexibilidad personal” (flexibility ideals) o los “acuerdos idiosincráticos” (idiosyncratic ideals, en inglés) se basan en negociaciones individualizadas para determinar el equilibrio entre la vida laboral y personal y la conectividad de cada trabajador. Las organizaciones prefieren esta manera de negociar con sus trabajadores en lugar de hacerlo colectivamente. Sin embargo, las investigaciones muestran que los “I-deals” presentan riesgos potenciales: provocan insatisfacción entre los compañeros de trabajo, además de hacer más difícil la coordinación del equipo. También podrían socavar medidas equitativas de flexibilidad, porque solo los trabajadores más privilegiados se benefician de ellas.
A nivel organizacional, algunas compañías imponen restricciones en la comunicación laboral para asegurar que las personas se desconecten del trabajo. En 2011, la administración de Volkswagen y los representantes sindicales firmaron un histórico convenio empresarial en el cual se acuerda bloquear el acceso a correos electrónicos en teléfonos móviles entre las 6:15 p.m. y las 7:00 a.m. Sin embargo, la aplicación de esta práctica se limitó solo a empleados que trabajan en Alemania, cuyos contratos fueron negociados por los sindicatos y no aplica para los altos directivos. Otras compañías adoptaron prácticas similares. Por ejemplo, la compañía alemana multinacional, industrial y de bienes de consumo Henkel declaró una “amnistía de correo electrónico” durante la semana entre Navidad y Año Nuevo en 2012, y la compañía francesa de informática Atos declaró en 2011 su intención de convertirse en una compañía de “cero correos electrónicos” para 2014. Estos enfoques dan a los empleadores y a los representantes sindicales completo poder en la toma de decisiones sobre cuándo los empleados se desconectan y usualmente se implementan por medio de programas que bloquean la transmisión de correos electrónicos.
A nivel nacional, los gobiernos han propuesto legislaciones sobre el derecho a la desconexión, las cuales les permiten a los trabajadores evitar responder comunicaciones de índole laboral después de sus horas de trabajo. Los beneficios esperados se extienden desde los individuos hasta la sociedad. El derecho a la desconexión tiene el potencial de dar a los trabajadores una sensación de mayor control sobre el equilibrio entre su vida laboral y personal. Les ofrece a los empleados la libertad de rechazar demandas de trabajo sin miedo a represalias. También podría contribuir a reducir el estrés al permitir una mejor recuperación entre turnos y asegurar que los trabajadores no sean penalizados si necesitan desconectarse para atender cuestiones familiares. Estos beneficios pueden recaer también en los hijos y adultos dependientes de los trabajadores, al ser estas las partes beneficiarias invisibles de las condiciones laborales de los empleados. Finalmente, el derecho a la desconexión podría reducir la carga en el sistema de salud al mantener sana la salud mental de los empleados.
Países como Francia, España, Bélgica y Portugal han adoptado la legislación para el derecho a la desconexión. El Parlamento Europeo ha ido más lejos al pedir el total reconocimiento del derecho a la desconexión como un derecho fundamental.
La legislación francesa de 2017, pionera en este sentido, demuestra cómo la consagración de este derecho puede ayudar a sobrellevar los desafíos de la conectividad constante. Inicialmente, el derecho a la desconexión estaba limitado a empleados con contratos temporales o de duración determinada (contract forfeit jours), y establecía un número fijo de días laborales anuales. Este derecho era un acuerdo colectivo
que posteriormente evolucionó a una ley que da a los empleados un significativo margen de maniobra. La legislación francesa establece que las organizaciones tienen la obligación legal de negociar con los representantes de los trabajadores para determinar “los procedimientos conducentes al completo ejercicio del derecho a la desconexión del empleado y el establecimiento, por parte de la compañía, de mecanismos que regulen el uso de herramientas digitales, con vistas a garantizar el respeto por los periodos de descanso y las salidas, así como también de la vida personal y familiar.” La ley reconoce que, debido a que las exigencias laborales y los contextos varían, la aplicación de este derecho en la política organizacional debe ser específica para cada organización.
Además, establece que las organizaciones con 50 o más empleados deben negociar con sus representantes sindicales y diseñar una política de derecho a la desconexión detallando su aplicación y cumplimiento dentro de cada organización. Esta política debe asegurar que los trabajadores se beneficien del tiempo fuera del trabajo —11 horas, con algunas excepciones— para descansar, tomar días festivos y contribuir a su vida personal y familiar. Si no se acuerda una política formal, entonces las organizaciones deben trabajar con los representantes sindicales para establecer un documento oficial que presente los lineamientos y principios internos sobre la desconexión, así como capacitación y programas de comunicación que aumenten la concientización sobre el derecho de los trabajadores a desconectarse. En suma, el contenido preciso de las políticas de desconexión está sujeto a las preferencias de la organización y su disposición a desempeñar esas políticas. Algunas pueden imponer restricciones obligatorias, mientras que otras puede que ofrezcan sesiones de capacitación sobre la importancia de la desconexión.
Este enfoque tiene sus límites. Mientras que la ley asegura el derecho a la desconexión como parte de la política empresarial, no impone sanciones a las compañías que hacen caso omiso. Y, cuando no existen sanciones efectivas, el incentivo por el cambio es bajo. Un estudio realizado en 2021 por la firma de ciberseguridad Kaspersky, la compañía analítica Kantar y la revista L’AND encontró que la mayoría de los empleadores franceses no ha establecido una política para el derecho a la desconexión. Consecuentemente, la reticencia a cumplir con una ley laboral en un país con fuertes sindicatos y protecciones laborales levanta dudas sobre la efectividad de la legislación.
Además, dicha legislación de desconexión a nivel nacional se basa en acuerdos laborales obsoletos, específicamente la tradicional “Jornada de 9 a 5.” Es común que hoy en día las personas trabajen en equipos virtuales, incluyendo equipos internacionales con diferentes husos horarios. MasterCard estima que 78 millones de personas trabajarán en la economía global bajo demanda en 2023, y estos trabajadores dependen de las plataformas de internet para planificar y acceder a su próximo trabajo. Los acuerdos laborales híbridos, remotos y con flexibilidad de horarios se han normalizado durante la pandemia de COVID-19. Por lo tanto, la actual legislación puede que no aborde de manera efectiva estas problemáticas del trabajo remoto y de hiperconectividad.
¿Puede el derecho a la desconexión convertirse en una innovación social y servir como trampolín para un desarrollo social positivo? ¿Qué se puede hacer para actualizar su utilidad y aplicabilidad más allá del individuo en el mercado laboral actual?
Como estudiosos organizacionales en la International Network on Technology, Work, and Family (‘Red Internacional sobre Tecnología, Trabajo y Familia’, INTWAF), sostenemos que las regulaciones al derecho a la desconexión deben tener en cuenta los lugares de trabajo actuales y las necesidades de los trabajadores, y deben beneficiar a la sociedad. Hacemos un llamado por un derecho a la desconexión efectivo que actúe como una salvaguarda compartida que impulse una reformulación del valor social de la conectividad y el equilibrio entre la vida laboral y personal. El valor creado sería distribuido en diversos grupos de interés, en lugar de solo las organizaciones o grupos de empleados específicos. En esencia, la siguiente iteración de este derecho —el derecho a la desconexión 2.0— proveería los beneficios de los flexible I-deals (tomando en cuenta necesidades y preferencias individuales), iniciativas organizacionales (adaptando la implementación a la cultura y normas de diversos espacios de trabajo), y un enfoque legal (amplia cobertura para el derecho) que promueva la equidad dentro de los contextos y entre ellos.
Desconexión 2.0
El equilibrio entre la vida laboral y personal es la habilidad de involucrarse eficiente y positivamente en los roles el trabajo y de la vida que son importantes a una persona.3 Por lo tanto, para dar estructura al debate sobre la próxima iteración del derecho a la desconexión, sugerimos tres principios fundamentales: asegurar el acceso a dicho derecho, lograr un ajuste entre la política y culturas organizacionales y las normas imperantes, y reconocer la variedad de preferencias individuales cuando se elabore una política de desconexión.
PRINCIPIO 1: INCLUSIÓN |
Un derecho debe ser accesible para todos. Pero muchas de las leyes actuales excluyen a algunos grupos de empleados de este derecho o no aseguran su acceso debido a limitaciones profesionales. Por ejemplo, en 2022, la provincia de Ontario, Canadá, aprobó la legislación para la desconexión declarando que los empleadores con 25 o más empleados deben establecer una política escrita sobre esta. Esto excluye a los trabajadores de organizaciones más pequeñas, así como a trabajadores empleados en compañías bajo regulación federal, ya que la ley solo se aplica a los lugares de trabajo regulados por la provincia.
Otro peligro de depender solamente de la legislación para la desconexión está relacionado con los vacíos en las políticas para los trabajadores de la economía informal, quienes están desprotegidos o menos protegidos por las leyes laborales y de empleo. Esta es una problemática
que prevalece en las economías del hemisferio sur, donde la mayoría de las personas trabaja en el sector informal o en pequeños negocios. Los gerentes de nivel bajo también pueden verse potencialmente excluidos. Si bien están considerados en las políticas de desconexión, sus funciones laborales suelen implicar una disponibilidad extendida para sus subalternos directos, lo que hace imposible la desconexión. En Ontario, el derecho a la desconexión debe incluir a todos los empleados, pero el hecho de que las políticas pueden ser diseñadas de manera diferente por el tipo de trabajo también puede fomentar un acceso desigual. La evidencia muestra que los gerentes de nivel bajo son particularmente vulnerables a los conflictos entre trabajo y vida personal y a una salud mental pobre. Una explicación es que ocupan posiciones contradictorias: sus trabajos tienen un nivel limitado de autoridad formal, pero son supervisados por la alta gerencia. Una política viable debería adaptarse a sus exigencias laborales y garantizarles cierto grado de desconexión. De lo contrario, estos gerentes pueden sufrir frustración por tener que implementar para sus empleados un derecho del que ellos no se benefician. La investigación realizada por un miembro de INTWAF muestra que los gerentes de primera línea experimentan percepciones de mayor desigualdad, es decir, cuando perciben que sus propias condiciones de trabajo son menos generosas o equitativas que las condiciones que deben ofrecer a sus empleados sin mando. Sienten una desventaja en comparación con los beneficios que deben proveer a sus subalternos, como la supervisión y compensación de las horas extras. Estos vacíos pueden llevar a un reemplazo constante de directivos, con lo que se socava la habilidad de una organización para atraer talento. Más aún, incluso si están cubiertos por la legislación para la desconexión, algunos trabajadores no serán capaces de beneficiarse de ella. Aquellos en empleos de servicios de primera línea, como enfermeras u otros trabajadores de la salud, están sujetos a cambios frecuentes en sus horarios y turnos, especialmente si se les requiere que estén de guardia y disponibles en cualquier momento en caso de una emergencia, lo que hace casi imposible que se desconecten sin miedo a tener una penalización o sin que experimenten el sentimiento de culpa, puesto que no saben si se está atendiendo a sus pacientes.
En resumen, la diversidad laboral a nivel mundial indica que el derecho a la desconexión no es universal, ni puede ser aplicado de manera equitativa o uniforme. Esta discrepancia requiere de dos mejoras. Primero, los esfuerzos legislativos no deben enfocarse exclusivamente en trabajadores que son empleados por organizaciones grandes. Segundo, la legislación debe ser complementada con iniciativas organizacionales y otras iniciativas colectivas para proteger este derecho para todos los trabajadores.
PRINCIPIO 2: ADECUACIÓN CULTURAL |
Un segundo problema es que la implementación del derecho a la desconexión puede variar ampliamente dependiendo de los contextos y las culturas organizacionales. Un reporte de 2021 de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo (Eurofound) investigó una serie de prácticas organizacionales para la desconexión, incluyendo prácticas habituales tales como impedir el intercambio de correos electrónicos fuera del horario laboral. Sin embargo, las redes sociales y otras herramientas de mensajería instantánea podrían hacer irrelevante o insuficiente dichas iniciativas organizacionales para restringir la tecnología. Otras prácticas se enfocan en educar a trabajadores y gerentes sobre los beneficios de la desconexión, en vez de imponer restricciones. Ambos enfoques, sin embargo, pueden funcionar solo si las organizaciones crean una cultura que apoye la desconexión, en vez de penalizar a los trabajadores que se aprovechan de ello. Las expectativas culturales en torno al trabajo y la adicción a la tecnología digital tienden a complicar la efectividad de la legislación para la desconexión.
Las expectativas culturales y la adicción digital se han combinado para establecer normas aceptables de disponibilidad extendida fuera del horario laboral, fines de semana y vacaciones. Incluso los trabajadores remotos sienten la necesidad de compensar su falta de presencialidad con mayores índices de respuesta a
los mensajes del trabajo. Cuando los trabajadores perciben que la organización valora la integración de la vida laboral y personal (como traer el trabajo a casa) son menos propensos a desligarse del trabajo incluso cuando preferirían hacerlo.
Las políticas de desconexión pueden ser efectivas solo si son consistentes con la cultura organizacional imperante y las expectativas implícitas sobre la disponibilidad y el desempeño.
De lo contrario, puede que una masa crítica de trabajadores no se ajuste a los nuevos estándares. Por lo tanto, si las normas de una organización valoran las jornadas largas de trabajo y la disponibilidad a todas horas, las políticas de desconexión deberían ser incorporadas en un programa más amplio de cambio organizacional que contemple el trabajo sostenible.4 Si bien esta política de desconexión busca provocar un cambio en la cultura organizacional, tal vez no le sea posible hacerlo si no hay cambios sustanciales en la cultura y en la mentalidad.
PRINCIPIO 3: PREFERENCIA PERSONAL |
Finalmente, el derecho a la desconexión está sujeto a las preferencias personales y a la situación. Los trabajadores que consideran desconectarse suelen tener por lo menos una de las siguientes perspectivas en mente.
“Me quiero desconectar porque puedo ver que hay beneficios para mí.” | Si los trabajadores pueden encontrar un beneficio personal al desconectarse, puede que vean el derecho a la desconexión como algo deseable. Un estudio de 2019, realizado por miembros del INTWAF, identificó cuatro motivaciones que guían la decisión individual para desconectarse: mejorar el desempeño (por ejemplo, mejorar el enfoque tanto en el trabajo como fuera de este); establecer una filosofía digital personal (por ejemplo, controlar los dispositivos en vez de ser gobernados por ellos); minimizar comportamientos sociales indeseables (por ejemplo, evitar tratar a los otros de manera irrespetuosa); y proteger las prioridades personales (por ejemplo, disponibilidad familiar).
Curiosamente, este estudio demostró que el deseo de desconectarse surge no solo de la necesidad de tener mayor control sobre el tiempo y el espacio personal, sino también de la necesidad de recuperar el enfoque y la concentración en el trabajo. Por ello, el desconectarse puede ser una situación mutuamente beneficiosa para trabajadores y organizaciones.
En consecuencia, las políticas organizacionales que restrinjan las expectativas de disponibilidad y conectividad podrían dar espacio a la desconexión. Dichas políticas podrían desmantelar el estereotipo del trabajador ideal que siempre está disponible y deseoso de priorizar el trabajo sobre su vida personal. Por ejemplo, una política que establezca que es aceptable o incluso que aliente a no responder correos electrónicos los fines de semana puede impulsar nuevas normas que reinventen al trabajador ideal como alguien que puede tomarse tiempo libre sin ser visto como poco profesional o improductivo.
“Me he desconectado, pero todavía pienso en el trabajo.” | Algunas organizaciones implementan el derecho a la desconexión al inhabilitar el correo electrónico después de la jornada laboral, de manera que los empleados puedan replantear los límites entre el trabajo y la vida personal.5 La evidencia muestra que reducir las exigencias de mantener una comunicación constante puede disminuir las interrupciones del tiempo personal. No obstante, el simple hecho de restringir el acceso al trabajo no detendrá a los empleados de experimentar estrés, en especial si las cargas de trabajo son altas y si el lugar de trabajo todavía espera una respuesta rápida como prueba de que los empleados están trabajando. La imposibilidad de desligarse del trabajo es un problema que no se aborda lo suficiente en las discusiones sobre la desconexión.
Además, la incertidumbre que un trabajador experimenta respecto a cómo reaccionará su empleador a la demora en los tiempos de respuesta de un mensaje instantáneo o un correo electrónico puede llevar a sentimientos de inseguridad laboral. Una política podría abordar estos desafíos al dejar en claro y respetar las expectativas sobre la disponibilidad de los empleados y la gestión de las cargas de trabajo individuales. El apoyo de la organización al derecho a la desconexión definiría las expectativas sobre, por ejemplo, el índice de respuesta por cada correo electrónico y sobre la flexibilidad en la producción o el desempeño laboral cuando la carga de trabajo sea inusualmente alta.
“No quiero ser forzado a desconectarme porque necesito la flexibilidad para terminar mi trabajo fuera del horario.” | Cuando el derecho a la desconexión se convierte en un mandato, este socava la decisión del empleado de elegir cuándo desconectarse. Las organizaciones que optan por un enfoque que obliga a los trabajadores a la desconexión (por ejemplo, cerrar el correo electrónico después del horario laboral), despojan a los empleados de su elección de ejercer este derecho.
¿Qué pasa si los horarios de los trabajadores, por ejemplo, no coinciden con la tradicional jornada laboral de 9 a 5? O ¿qué tal si prefiere combinar el trabajo y la vida, en vez de segmentarlos de acuerdo con la política de una organización? La incompatibilidad entre las disposiciones legales (que empujan a los trabajadores a segmentar el trabajo y su vida) y las preferencias reales en los horarios y la gestión de límites, puede causar problemas a los trabajadores y las organizaciones, incluyendo menor satisfacción y compromiso con la organización.6 Algunos empleados cuyos horarios de trabajo no se alinean con la jornada de 9 a 5 pueden encontrar dificultades para cumplir con el mandato a la desconexión. Por ejemplo, algunos padres de familia tal vez requieran una jornada laboral más corta para supervisar a sus hijos y prefieren regresar al trabajo por las tardes o en los fines de semana.
Equilibrar el cuidado de los hijos y el trabajo se convirtió en un desafío durante la pandemia de COVID-19, cuando los encierros forzaron a las escuelas y guarderías a cerrar y presionaron a los padres —principalmente a las mujeres, quienes soportan la carga más pesada del cuidado infantil y del trabajo asistencial en general— a gestionar, cuidar e incluso dar clases a sus hijos durante la jornada laboral. Como resultado, un número significativo de mujeres tuvo que renunciar a sus trabajos, en parte debido a sus responsabilidades en el cuidado infantil.
Estas intersecciones entre trabajo y vida resultan útiles cuando reconsideramos lo que significa la desconexión. ¿Acaso significa imponer barreras tecnológicas que hagan imposible el acceso a correos electrónicos en la noche? ¿Es una política general que se aplica a todos los miembros de la organización, o puede ser modificada de diferentes maneras para satisfacer las diversas necesidades del personal de trabajo? Dado que el principal objetivo de las leyes del derecho a la desconexión es permitir a los empleados descansar entre jornadas, el reto es conseguir flexibilidad sin generar inflexibilidad. Confiar a los empleados la gestión de su horario laboral en un modo que permita equilibrio y desempeño, en el marco de los lineamientos organizacionales, puede ser una forma de prevenir ese reto.
Por ejemplo, los trabajadores pueden comprometerse a desconectarse un número de horas a la semana, un número de días por año y agendarlos de acuerdo con sus preferencias personales. Los trabajadores tienen momentos en el día en los que están más enfocados y son más productivos en el trabajo; lo anterior dependiendo de su nivel de energía y de las distracciones en su ambiente. Tener la libertad para priorizar estas horas de enfoque en sus horarios laborales, puede impulsar la productividad individual y el bienestar.
“Quiero mostrarle a mi jefe cuán devoto soy, pero ahora no puedo.” | Un estudio realizado por miembros de INTWAF sobre los trabajadores remotos durante la pandemia encontró que muchos sentían la necesidad de compensar su incapacidad de asistir a la oficina y mostraron su compromiso al estar activos en las plataformas digitales, tales como Microsoft Teams o Slack, y respondiendo con rapidez a correos electrónicos, llamadas y mensajes fuera del horario laboral. Mientras que la desconexión puede frenar las expectativas de una disposición constante, puede que esto cause un sentimiento de confusión en los trabajadores remotos respecto a cómo demostrar su presencia virtual y su compromiso sin una actividad digital ilimitada. Algunos empleados pueden querer hacerlo para mostrarle a su jefe que, incluso de manera remota, están cumpliendo con su horario y siguen trabajando eficazmente. Otros tal vez quieran gestionar el contacto con sus supervisores en una cultura en la que priorizar el trabajo sigue siendo mayoritariamente esperado y recompensado. Otros también pueden hacerlo porque ven la dedicación laboral como un deber, o porque es más satisfactorio que otras búsquedas personales.
Ejecutivos, gerentes de alto nivel, y directores de recursos humanos tienen la mayor influencia sobre las normas culturales y las expectativas que se utilizan para medir el valor, la contribución y el compromiso de los empleados. Si las normas culturales de una organización esperan disponibilidad y conectividad constante y los empleados son recompensados por adherirse a estos comportamientos, la cultura fallará al impulsar la desconexión. Y las barreras fácilmente sorteables —que los trabajadores remotos aprovecharán para demostrar su compromiso— también socavan las intenciones de una política de desconexión. El hecho de que las culturales laborales también deben cambiar, reforzará a su vez el derecho a la desconexión en su forma legislativa.
El derecho a la desconexión puede potenciar el equilibrio entre la vida laboral y personal al permitir la recuperación del trabajo, la reducción del agotamiento y la fatiga, y limitar el desdibujamiento de los límites. Paradójicamente, también se requiere la motivación de los trabajadores para participar en comportamientos adicionales de autorregulación, como cambiar sus hábitos para cumplir con la desconexión obligatoria en el trabajo. Este derecho puede impulsar la introspección sobre sus valores y prácticas, además de exponer potenciales brechas entre sus valores y las maneras en las que en realidad gastan su tiempo y energía. El derecho, por lo tanto, podría lamentablemente transferir el deber de alcanzar el equilibrio y bienestar a los trabajadores, en vez de impulsar a las organizaciones a abordar las causas principales de los problemas de la conectividad, tales como sobrecarga, ausencia de límites, y expectativas para disponibilidad constante.
El futuro de la desconexión
Leyes y políticas que superen los desafíos de la conectividad, que protejan a los trabajadores, y que garanticen la desconexión son esenciales para el desarrollo de espacios de trabajo y sociedades sostenibles.
Por el momento, las leyes implementadas alrededor del mundo tienen el objetivo de dar a los trabajadores la opción de desconectarse después de su horario de trabajo. Las empresas, amparadas por las leyes, deben comprometerse al establecimiento de políticas para la desconexión, pero los gobiernos no intervienen en el mero contenido de estas políticas, y no existen sanciones por incumplimiento. Como resultado, el derecho a la desconexión ha mostrado resultados mixtos, ya que su implementación varía considerablemente dependiendo de la voluntad de los empleadores. En su estado actual, las leyes para la desconexión son incapaces de generar un cambio significativo en la práctica a gran escala. Una encuesta reciente realizada por Glassdoor mostró que los empleados franceses continúan trabajando durante sus vacaciones para mantener las expectativas de sus empleadores y permanecer informados respecto a lo que está ocurriendo en el trabajo. Este ejemplo ilustra cómo los principios y políticas de desconexión se ven bien en papel, pero en la práctica continúan siendo un desafío. Por lo tanto, estas políticas deben ser implementadas de maneras más inclusivas, más accesibles, y más en sintonía con la realidad actual de los lugares de trabajo. También deben ser matizadas, flexibles y basadas en investigación.
¿Cómo se ve el futuro para el derecho a la desconexión? ¿Qué es lo que los creadores de políticas y los líderes organizacionales pueden hacer para asegurar que esto genere valor para la sociedad y siga vigente en medio del cambio de las prácticas laborales? Hemos identificado tres maneras en las que el derecho a la desconexión puede tener efectos más sustanciales y duraderos para las partes interesadas en diversos contextos:
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Ofrecer la posibilidad de ajustar las modalidades de desconexión a la cultura organizacional, la estrategia, las prácticas preferidas, los valores y las prioridades.
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Asegurar que el derecho a la desconexión esté disponible y garantizado a todos los trabajadores, y se perciba la equidad de estas disposiciones entre las distintas ocupaciones.
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Estar atento a las realidades de los trabajadores, sus perfiles, necesidades y preocupaciones sobre la desconexión, y abordar dichos elementos en políticas organizacionales. Dar voz a los empleados para que la desconexión pueda ser mutuamente satisfactoria.
El derecho a la desconexión claramente no puede arreglar mágicamente los problemas planteados por la hiperconectividad y la ausencia de equilibrio entre la vida laboral y personal. Los encierros de la pandemia de COVID-19 han provocado que los trabajadores se cuestionen el lugar que ocupa el trabajo en sus vidas. Los trabajadores y sus representantes sindicales, gerentes, organizaciones, investigadores y otros miembros de la sociedad civil necesitan debatir las maneras en que los lugares de trabajo deben cambiar. Para facilitar este cambio, los gobiernos deberán trabajar con diversos grupos de interés para elaborar una legislación sólida, pero flexible y consagrar la desconexión como un derecho universal y de largo plazo. Por ejemplo, en 2021, Canadá llevó a cabo una consulta pública y colaboró con expertos, sindicatos, organizaciones no gubernamentales y empleadores para recolectar sus recomendaciones en relación con el derecho a la desconexión para los trabajadores temporales. El comité recomendó investigar las ramificaciones legales y sociales de este derecho antes de hacer una legislación. Dicha consulta puede servir como ejemplo para gobiernos y organizaciones para que incluyan a diversos grupos de interés y diseñen un derecho que represente a las diferentes identidades marginadas que de otra manera serían excluidas o perjudicadas por los mandatos universales.
Deben buscarse más innovaciones en las políticas para priorizar el equilibrio entre la vida laboral y la personal, y la salud mental en el trabajo. Por ejemplo, los expertos argumentan que, en vez de desconectarse después del trabajo, desplazarse hacia una comunicación asincrónica (que no sucede continuamente, en tiempo real, pero ocurre con el tiempo, con demoras) puede ser más útil para tratar el estrés y los conflictos entre la vida laboral y personal. Las políticas sobre el derecho a la desconexión deben adaptarse para que se alineen mejor con los diferentes entornos profesionales y ser confeccionadas acorde a las culturas organizacionales que establecen qué es valioso y qué se espera de los trabajadores.
Además, la legislación se debe considerar en conjunto con los diferentes contextos políticos y económicos, así como con las leyes existentes de otros países. Países como Escocia y Bélgica, han llevado el debate más allá al introducir la semana de trabajo de cuatro días, ya que reducir la carga de trabajo es vital para una carrera sostenible. Una semana laboral más corta puede ser una compañera necesaria para el derecho a la desconexión.
Mientras tanto, debemos de tener en mente que el futuro presenta oportunidades para renovar de manera colectiva el derecho a la desconexión, de manera que se atienda a las necesidades de todos y sea ampliamente accesible, sin importar el tipo de trabajo o la situación personal. Sin duda, este es un debate que nos afecta a todos.
- Autores
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Los autores son miembros de la Red Internacional sobre Tecnología, Trabajo y Familia (INTWAF por sus siglas en inglés) en la Escuela de Gestión de la Universidad de Quebec en Montreal:
SABRINA PELLERIN es una candidata a doctora en gestión de recursos humanos en la Universidad de Quebec en Montreal.
ARIANE OLLIER-MALATERRE es profesor en gestión en la Universidad de Quebec en Montreal y es director del INTWAF.
ELLEN ERNST KOSSEK es catedrática Basil S. Turner distinguida de la Krannert School of Management de la Universidad de Purdue.
MARIE-COLOMBE AFOTA es profesora adjunta en la Escuela de Relaciones Industriales de la Universidad de Montreal.
LUC COUSINEU es becario posdoctoral en la Universidad de Quebec en Montreal.
CHARLES-ÉTIENNE LAVOIE es doctorando en psicología laboral y organizacional en la Universidad de Quebec en Montreal.
EMMANUELLE LEON es una profesora asociada en gestión de recursos humanos en la ESCP Business School, en París.
BARBARA BEHAM es profesora de psicología organizacional y de gestión intercultural en la Escuela de Economía y Leyes de Berlín.
GABRIELE MORANDIN es profesor de comportamiento organizacional en el departa- mento de gestión en la Universidad de Boloña.
MARCELLO RUSSO es profesor asociado de comportamiento organizacional en la Universidad de Boloña y director del programa global MBA en la Escuela de Negocios de Boloña.
AMEETA JAGA es profesora asociada de psicología organizacional en la Escuela de Estudios de Gestión de la Universidad de Cape Town y becaria no residente del Hutchins Cen- ter for African & African American Research de la Universidad de Harvard.
JICHANG MA es doctorando en la Facultad de Psicología y Ciencias Cognitivas de la Universidad de Pekín.
CHANG-QIN LU es profesor investigador en la Facultad de Psicología y Ciencias Cognitivas de la Universidad de Pekín.
XAVIER PARENT-ROCHELEAU es profesor asistente en gestión de recursos humanos en la HEC Montreal.
- Notas
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1 Ver también Pedro Afonso, Miguel Fonseca, and Tomás Teodoro, “Evaluación de la ansiedad, depresión, y calidad de sueño en trabajadores a distancia de tiempo completo,” Journal of Public Health, May 25, 2021.
2 Para una visión general y global de la legislación al derecho a la desconexión, ver C. W. Von Bergen and Martin S. Bressler, “Work, Non-work Boundaries and the Right to Disconnect (Trabajo, límites no laborales y el derecho a la desconexión),” Journal of Applied Business and Economics, vol. 2, no. 2, 2019.
3 Ver Wendy J. Casper et al., “The Jingle-Jangle of Work-Nonwork Balance: A Compre- hensive and Meta-analytic Review of Its Meaning and Measurement (El tintineo del equilibrio entre el trabajo y el no trabajo: una revisión integral y meta-analítica de su significado y medición),” Journal of Applied Psychology, vol. 103, no. 2,2018; y Julie Holliday Wayne et al., “In Search of Balance: A Conceptual and Empirical Integration of Multiple Meanings of Work-Family Balance (En busca del balance: una integración conceptual y empírica de múltiples significados del balance entre trabajo y familia),” Personnel Psychology, vol. 70, no. 1, 2017.
4 Ariane Ollier-Malaterre et al., “Technology Regulation in the Service of Sustainable Work-Life Balance (Regulación tecnológica al servicio de un balance sostenible entre vida laboral y personal),” in Peter Kruyen, Stéfanie André, and Beatrice van der Heij- den, eds., Maintaining a Healthy, Sustainable Work-Life Balance Throughout the Life Course: An Interdisciplinary Path to a Better Future (Mantener un balance saludable y sostenible a lo largo de la vida entre el trabajo y la vida personal: un camino inter- disciplinario para un mejor futuro), Cheltenham, UK: Edward Elgar New Horizons in Management series, forthcoming.
5 Ver también Glen E. Kreiner, Elaine C. Hollensbe, and Mathew L. Sheep, “Balancing Borders and Bridges: Negotiating the Work-Home Interface via Boundary Work Tac- tics (Equilibrar fronteras y puentes: negociar la interfaz trabajo-hogar vía tácticas de delimitación del trabajo,” Academy of Management Journal, vol. 52, no.4, 2009; Tammy. D. Allen et al., “Boundary Management and Work-Nonwork Balance while Working from Home (Gestión de límites y balance entre trabajo y no trabajo mien- tras se labora desde casa),” Applied Psychology, vol. 70, no. 1, 2021.
6 Ver también Ellen Ernst Kossek and Brenda A. Lautsch, “Work-Family Boundary Management Stylesin Organizations: A Cross-Level Model (Estilos de gestión de los límites entre trabajo y familia en las organizaciones: un modelo transversal),” Or- ganizational Psychology Review, vol. 2, no. 2, 2012; Pascale Peters and Robert Jan Blomme, “Forget about ‘The Ideal Worker’: A Theoretical Contribution to the Debate on Flexible Workplace Designs, Work/Life Conflict, and Opportunities for Gender Equality,” Business Horizons, vol. 62, no. 5, 2019.