Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición verano 2021.
Numerosos artículos académicos y de investigación han propuesto cómo desarrollar sistemas y procesos rigurosos para una gobernanza eficaz de los consejos de administración. Sin embargo, estos sistemas y procesos deben apoyarse en los sólidos cimientos de una cultura sana y productiva de la junta directiva. Cada cultura del consejo está conformada de forma única por las ideologías y creencias de los miembros del consejo, así como por sus relaciones con la dirección y el personal de la organización sin fines de lucro, con los socios externos y entre sí. Una cultura robusta de la junta directiva puede impulsar la eficacia de la misma y ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a lograr su misión de manera sostenible.
Este artículo aboga por una visión del servicio de las juntas directivas que desbarata las mentalidades y los comportamientos opresivos, utilizando los conceptos de colonización y liberación para mejorar la cultura de las juntas directivas de modo que las organizaciones sin fines de lucro a las que estas atienden puedan cumplir sus misiones. Sin duda, existe una inevitable dinámica de poder entre la dirección de una organización sin fines de lucro y la junta directiva. El director general, después de todo, rinde cuentas a la junta. Sin embargo, la distinción que hago tiene que ver con la forma en que esa dinámica puede desarrollarse de manera que no reproduzca o perpetúe prejuicios o comportamientos perjudiciales y discriminatorios.
Este artículo se basa en mi experiencia de más de una década como miembro de una junta directiva y como consultora independiente. He atendido a varias juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro (a menudo como presidenta de la junta, funcionaria o presidenta de un comité) y he tenido experiencia con una variedad de culturas de juntas directivas, que han dado lugar a diferentes tipos de éxitos y desafíos. Como consultora independiente trabajo con muchas organizaciones sin fines de lucro para desarrollar sus planes estratégicos y luego involucrar a sus juntas directivas en la comprensión de su papel para dirigir y apoyar esos planes.
Juntas directivas colonizadas vs. decolonizadas
La junta directiva de una organización sin fines de lucro tiene dos funciones principales. En primer lugar, la junta promueve la misión, la visión y los valores de la organización sin fines de lucro a la que sirve, en asociación estratégica con el equipo de liderazgo. En este rol, la junta se enfoca en las mayores aspiraciones y oportunidades a largo plazo de la organización sin fines de lucro. La segunda función de la junta es gobernar la organización sin fines de lucro estableciendo políticas, garantizando el cumplimiento de las leyes y los reglamentos, administrando los activos de la organización y orientando, apoyando y evaluando al director general. En última instancia, la junta directiva trabaja con la dirección para navegar por el panorama de su campo identificando las oportunidades de crecimiento, mejorando la programación, mitigando el riesgo y logrando la sostenibilidad.
El comportamiento colonizador se manifiesta en las juntas directivas de muchas maneras. La colonización se produce a través del dominio, la explotación e incluso la ocupación. Las relaciones están colonizadas cuando una persona o un grupo de personas priorizan la jerarquía y el poder sobre las relaciones equitativas, los resultados y la sostenibilidad. En las juntas colonizadas, los miembros pueden ignorar o desvalorizar la experiencia, los conocimientos y la orientación del equipo de liderazgo o intentar influir en las acciones que contradicen la misión de la organización sin fines de lucro. Pueden abogar por sus propias posiciones sin escuchar y aprender de sus colegas de la junta o de su equipo de liderazgo. Pueden hablar con los financiadores sobre su propia visión o estrategia para la organización, en lugar de la forma en que el equipo de liderazgo enmarca el trabajo: es una forma encubierta de usurpar el liderazgo del director general. Los miembros de las juntas directivas colonizadas suelen ver las discusiones de la junta directiva como debates que deben ganar, no como un proceso de colaboración para determinar el mejor curso de acción. Dentro de una cultura colonizada, el equipo directivo suele quedar confundido, enfadado, agotado y desmoralizado. Cuando las juntas directivas son colonizadas, el enfoque implacable sobre dónde reside el poder y cómo ejercerlo puede impedir el progreso hacia la misión de la organización.
Un consejo decolonizado, por el contrario, se basa en valores de respeto mutuo, honestidad, integridad y transparencia en la comunicación entre el consejo y la dirección de la organización. Tanto la junta como los directivos centran la misión de la organización sin fines de lucro en cada diálogo y equilibran los resultados del trabajo con el bienestar del equipo, las relaciones con las partes interesadas y la sostenibilidad de la organización. Los miembros que atienden las juntas decolonizadas están entusiasmados tanto por lo que pueden aprender al trabajar con la organización como por la manera en que pueden formar parte de la gobernanza que hace avanzar la misión. Aportan sus mejores ideas en cada conversación de la junta directiva y ven los retos como problemas que hay que resolver mediante la colaboración.
Los miembros de la junta directiva dirigen al servicio de la misión de la organización sin fines de lucro y de la comunidad a la que atiende. Este enfoque del liderazgo significa que las juntas decolonizadas se enfocan en facilitar la eficacia del equipo. Esto no significa que la junta deba limitarse a diferir de los deseos del equipo de liderazgo. Más bien, la junta debe crear las condiciones que el equipo de liderazgo necesita para hacer funcionar la organización con integridad, agilidad e innovación.
Para ilustrar las estrategias y tácticas del servicio decolonizado de las juntas directivas, he creado una historia ficticia sobre una organización llamada Sanctuary y su junta directiva. La historia describe nueve ejemplos de cómo las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro pueden estar colonizadas e incluye estrategias para liberarlas. Los problemas que el caso describe los experimentan habitualmente los líderes de estas organizaciones y sus juntas directivas.
Nueve estrategias liberadoras
Los protagonistas de este caso son la directora general de Sanctuary, Gail Martínez, y siete miembros de la junta directiva: Juanita Jackson (presidenta del consejo), Clayton Smith, Mike Langley, Joe Costello, Lena Davis, Lisa Wilmer y Elizabeth Bautista.
La misión de Sanctuary es hacer frente a la inseguridad de la vivienda en Detroit, Michigan, proporcionando alojamiento temporal y servicios integrales a las madres solteras y a sus hijos menores de 16 años. Martínez fundó Sanctuary en 2008. Desde entonces, la organización ha atendido a más de 1,000 familias de Detroit y cuenta con resultados sólidos que muestran su trabajo. A los tres años de recibir el apoyo de Sanctuary, el 73% de las familias pasan a tener una vivienda a largo plazo y empleos económicamente sostenibles. El trabajo de Sanctuary también es multigeneracional. Los datos recientes muestran que los niños a los que Sanctuary ha atendido completaron la escuela secundaria en tasas que superan con creces las de otros adolescentes que se enfrentan a la inseguridad de la vivienda. También eran menos propensos a tener interacciones con la policía y tenían tasas más bajas de consumo de drogas y de embarazos en la adolescencia. En 2019, Sanctuary había crecido hasta alcanzar un presupuesto operativo de cuatro millones de dólares y había logrado dos nuevos hitos de estabilidad financiera. En primer lugar, su canal de financiación era más saludable de lo que había sido nunca, con cuatro oportunidades de financiamiento altamente probables superiores a 250,000 dólares. Además, el saldo de activos netos de Sanctuary pasó de ser negativo a positivo en el ejercicio fiscal del año anterior.
La historia comienza justo después de que Martínez contrata a un consultor para crear un plan estratégico. Tras una profunda investigación con los financiadores, los clientes y el personal de Sanctuary y un análisis detallado de las necesidades y oportunidades en las principales ciudades de Estados Unidos, el consultor presenta al equipo de dirección de Sanctuary un plan estratégico para ampliar sus servicios a cinco nuevas ciudades en cinco años.
1. Sea parte de la solución.
Martínez presentó el plan estratégico en la reunión de la junta directiva de marzo. Aunque la junta estaba entusiasmada con la oportunidad de expandirse a nivel nacional surgieron varias cuestiones. La más importante fue que la junta directiva estaba preocupada por el hecho de que Martínez no había captado financiadores nacionales y que la expansión parecía improbable sin ellos.
En la reunión, Davis dijo: "Me preocupa que estemos estableciendo grandes planes de crecimiento, pero este equipo de liderazgo no tiene la capacidad de cumplirlos". Martínez reconoció que Sanctuary tendría que subir una cuesta empinada, pero volvió a las conclusiones del plan estratégico: Varias ciudades medianas de todo el país tenían tanto la gran necesidad como las condiciones necesarias para que un programa como el de Sanctuary prosperara. Davis ignoró esta información y le susurró audiblemente a Langley: "Llevo años intentando presentar a Gail a mis amigos de la Fundación Harris, pero siempre ha estado demasiado ocupada. Y henos aquí".
Tras la reunión de la junta directiva, Smith apartó a Martínez. "Voy a cenar con un viejo amigo la semana que viene. Ahora es un alto funcionario de programas en la Fundación McClain y está interesado en crear una cartera de programas que atiendan a las personas con problemas de vivienda. Déjeme ver qué puedo hacer".
En esta primera viñeta, Sanctuary se enfrenta al obstáculo de no contar con financiadores para apoyar su expansión nacional. Los miembros de la junta directiva con mentalidad colonizadora señalan con el dedo y se enfocan en la culpa. En la discusión de la junta, Davis se siente frustrada por el hecho de que Martínez haya rechazado su oferta de trabajar en red con una nueva fundación. No solo expone su punto de vista públicamente a toda la junta directiva, sino que le falta el respeto a Martínez y al resto de la junta al hacer un comentario burlón a otro miembro de la junta en un susurro escénico que todos pueden oír. En cambio, Smith piensa en cómo su propia red puede ayudar a impulsar el trabajo de la organización sin fines de lucro.
Juntos, una junta directiva y un equipo de liderazgo pueden crear una visión inspiradora. Esa es la parte fácil. En el camino, inevitablemente surgen obstáculos. Los miembros de la junta pueden ayudar a liberar a su organización enfocándose en las soluciones. Ayude a trazar un camino hacia adelante y encuentre su propio papel para ayudar a la organización a avanzar por ese camino.
2. Dirija con abundancia.
Tres meses después de la reunión de marzo, Sanctuary estaba en serias conversaciones para expandirse a Kansas City, Missouri. En sus esfuerzos por crear una red, Martínez se enteró de la existencia de otra organización, KC Jobs, que ofrecía servicios de inserción laboral a los jóvenes sin hogar de Kansas City. Vio oportunidades de colaboración. Trabajar con KC Jobs podría ayudar a garantizar que los niños adolescentes de las familias a las que atendería pudieran acceder a un empleo estable y empezar a elaborar sus currículos. Sin embargo, la comunidad filantrópica de Kansas City era pequeña y le preocupaba que el desarrollo de esa asociación redujera la cantidad de financiamiento que podría recibir de las fundaciones locales. Dividir las subvenciones entre varias organizaciones era siempre complicado.
Cuando Martínez se reunió con el director general de KC Jobs, Ed Washington, este también vio un enorme potencial en el trabajo con Sanctuary. Invitó a Martínez a que lo acompañara a un evento de las Fundaciones Familiares de Kansas City. Cuando él presentó a Martínez a los financiadores, les habló de los beneficios que supone para las familias tener tanto una vivienda segura como unos ingresos fiables. "Si KC Jobs y Sanctuary trabajan juntas para apoyar a las familias de Kansas City podremos reducir a la mitad el número de familias que carecen crónicamente de vivienda en nuestra ciudad en los próximos diez años". Martínez y Washington salieron del evento con cuatro nuevas fundaciones para captar como donantes.
En este ejemplo, Martínez muestra una mentalidad colonizada cuando duda en asociarse con Washington, al creer que las oportunidades de financiamiento no podrían atender una visión compartida de dos organizaciones. Sin embargo, Washington muestra una mentalidad de abundancia y liberación cuando presenta a los financiadores una visión más inspiradora de lo que es posible cuando Sanctuary y KC Jobs trabajan juntas. La colaboración se traduce en un mayor financiamiento que el que cualquiera de las dos organizaciones hubiera podido conseguir por sí sola.
Las organizaciones sin fines de lucro están muy mal financiadas y con frecuencia se sienten en competencia con otras organizaciones que tienen una misión similar. Tanto los equipos de liderazgo como las juntas directivas permanecen atrincherados en esta mentalidad de escasez, que irónicamente puede limitar sus horizontes y, por lo tanto, su influencia. Hay que liberarse de la mentalidad competitiva. Considere quiénes son los actores significativos en el panorama y hacia dónde se mueve su campo. Luego busque financiadores y colaboradores que compartan su gran visión del mundo. Aunque ser fiscalmente responsable es importante, no debe perder de vista la visión en su conjunto. Una mentalidad de abundancia inspirará a su equipo de liderazgo, a sus financiadores y a sus colaboradores.
3. Comparta el trabajo.
En la siguiente reunión de la junta directiva, en julio, Martínez aclaró aún más el camino de la expansión. Habló de las ventajas y desventajas de los distintos tipos de crecimiento, de las condiciones para el éxito en las nuevas ciudades, de la obtención del apoyo de las fundaciones locales y del personal necesario para lograr el éxito. También propuso plazos y parámetros para la expansión. Este plan de crecimiento inspiró a la Fundación McLain, una entidad filantrópica nacional enfocada a los enfoques escalables para acabar con la pobreza, y Sanctuary estaba ahora en su lista de espera para recibir una donación de 2 millones de dólares.
La mayoría de los miembros de la junta directiva respondieron con entusiasmo. Sin embargo, Davis expresó su preocupación por el hecho de que la expansión a nuevas ciudades restara atención a Detroit y que la operación insignia de Sanctuary se viera afectada. A pesar de esta preocupación, la junta directiva acordó crear un comité ad hoc para evaluar diez ciudades potenciales para la expansión, utilizando una rúbrica de las condiciones de éxito que Martínez había identificado. El comité incluía a tres miembros de la junta directiva: la presidenta Juanita Jackson, Mike Langley y Joe Costello.
El comité tenía previsto reunirse mensualmente antes de la siguiente junta directiva. Sin embargo, Costello faltó a dos de las reuniones y se unió por teléfono a la tercera. Como Jackson ya estaba muy ocupada con sus obligaciones como presidenta, Langley llevó la mayor parte de la carga. Trabajó con el director de programas de Sanctuary para perfeccionar la rúbrica, revisó los datos que el equipo de liderazgo recopiló sobre las ciudades potenciales, probó las opciones bajo presión y coplanificó la presentación a la junta directiva. Langley se sintió como si hubiera tomado otro trabajo de tiempo completo y expresó su frustración a Martínez y a Jackson.
Jackson se puso en contacto con Costello para expresarle su preocupación por su escaso compromiso. Costello dijo: "Hago lo que puedo, Juanita, pero estoy viajando mucho estos días". Jackson respondió: "De acuerdo, Joe, te entiendo, pero programemos una reunión para hablar de cómo te sientes en esta junta. Tu primer período aquí termina dentro de unos meses, así que este parece un buen momento para reflexionar juntos si puedes cumplir las expectativas que tenemos para los miembros de la junta directiva."
En esta viñeta, Costello no quiere o no puede hacer su parte del trabajo. Los miembros de las juntas directivas colonizadas no dan prioridad a las reuniones del comité o de la junta, y mucho menos se ofrecen como voluntarios para asistir a los eventos nocturnos con las partes interesadas o a las celebraciones del personal. Además, los líderes de las juntas colonizadas a menudo no están seguros de cómo responsabilizar a sus miembros de este comportamiento, dado que el servicio en la junta es voluntario. Las juntas decolonizadas establecen una cultura de responsabilidad mutua. Jackson aborda el comportamiento de Costello con respeto y amabilidad, pero de frente. Le hace saber que comprende su posición pero que no comprometerá sus expectativas de compromiso con la junta directiva.
Establecer los sistemas, procesos, funciones y responsabilidades adecuados permite a todos los miembros de una junta directiva tener claro cómo, cuándo y por qué presentarse. Si usted es el presidente de la junta directiva o del comité de gobernanza, comunique claramente las expectativas de servicio a la junta cuando se estén examinando los candidatos a la misma, de modo que todos los miembros comprendan el tiempo que se requiere para prestar un buen servicio a la junta. Es mucho más fácil hacer que los miembros rindan cuentas cuando usted ha sido transparente sobre sus expectativas. Todos los miembros de la junta deben tomarse en serio sus compromisos de participar en los comités, asistir a los eventos y compartir el trabajo.
4. Participe de manera productiva en el proceso.
En la reunión de la junta de septiembre, el equipo de liderazgo y el comité de expansión vinieron preparados para trabajar con la junta directiva para reducir una lista de diez posibles ciudades de expansión a cinco, utilizando la rúbrica que crearon conjuntamente. El comité de expansión guió a la junta a que mantuviera en el centro de su toma de decisiones la misión de Sanctuary de proporcionar vivienda y servicios integrales a las madres solteras y a sus hijos.
Costello, que había faltado a la mayoría de las reuniones anteriores del comité y no había revisado la lectura previa de este punto del orden del día, empezó presionando a favor de Memphis porque conocía a gente poderosa de allí. Intervino repetidamente con sus puntos de vista sobre cómo cada ciudad era una peor opción que Memphis, utilizando a menudo nuevos criterios que no estaban en la rúbrica.
Después de 40 minutos, Jackson se dirigió a Wilmer, que había estado escuchando atentamente, para pedirle que compartiera sus opiniones. Wilmer dijo: "Aprecio mucho toda la investigación detallada que se hizo para crear esta rúbrica. Creo que está elaborada de forma reflexiva y ha ayudado a poner de relieve algunas cosas. Parece que tenemos algunos criterios que podríamos ponderar más que los otros; por ejemplo, una comunidad filantrópica local fuerte y una política pública de apoyo a las familias sin hogar podrían determinar realmente nuestro éxito. El comité de expansión calificó a Denver y a Oklahoma City de verdes en ambos criterios, por lo que esas ciudades parecen merecer una mayor investigación. Sin embargo, Kansas City fue calificada de amarillo en política pública, por lo que si decidimos avanzar allí, puede que tengamos que fomentar algunas alianzas para ayudar a apuntalar la elaboración de políticas públicas. Joe, sé que estás entusiasmado con Memphis, pero está calificada en amarillo y rojo en esos dos criterios. En mi opinión, simplemente no es una opción tan fuerte como algunas de estas otras ciudades. Al margen de las ciudades que seleccionemos, tendremos que desarrollar planes a la medida para cada una de ellas, de modo que podamos sacar provecho de los criterios verdes y mitigar los riesgos de los otros criterios."
Al final de la discusión de este punto del orden del día, la junta directiva pudo reducir la lista de diez opciones a seis finalistas. Memphis no era una de ellas. Costello guardó silencio durante el resto de la reunión.
El comportamiento de Costello es desafiante por dos razones. En primer lugar, contradice las conclusiones del comité de ampliación a pesar de que había prestado sus servicios en dicho comité y ayudado a diseñar la rúbrica de evaluación. Además, secuestra repetidamente la conversación para tratar de influir en la junta hacia su propia forma de pensar. En una junta colonizada, el equilibrio de poder es desigual. Algunos miembros de la junta dominan la conversación, mientras que otros permanecen sentados en silencio, sin saber cuándo y si sus ideas tienen algún valor. Cuando Jackson finalmente interviene e invita a Wilmer, un miembro de la junta más tranquilo, a unirse a la discusión, Wilmer hace avanzar la conversación de la junta directiva, ayudando al grupo a llegar a una decisión compartida basada en el trabajo del comité. Además, es importante señalar que Wilmer cuestionó las ideas, pero no a los individuos.
Una junta directiva es una comunidad de personas, compuesta por una amplia variedad de experiencias y conocimientos, que comparten el gobierno de una organización sin fines de lucro. Las juntas más eficaces se aseguran de que todas estas voces sean escuchadas en los debates de la junta directiva. Los presidentes de juntas directivas pueden decolonizar su junta apoyándose en los aspectos facilitadores de su función de liderazgo. En lugar de intervenir siempre para añadir algo a la reunión de la junta o de permitir que los miembros más elocuentes se hagan cargo de la conversación, los presidentes eficaces sintetizan las ideas importantes, invitan a los miembros más silenciosos de la junta a participar en el debate y redirigen las conversaciones que se desvían de las preguntas orientadoras o de los objetivos del punto del orden del día.
Además, los miembros de la junta deben hacer siempre preguntas difíciles, pero el tono es importante; pueden ayudar a decolonizar la junta directiva al dejar claro a sus colegas que se están enfocando en llegar a la mejor solución y al hacer preguntas que hagan avanzar la conversación.
5. Deje que la misión marque la agenda.
Después de la reunión de la junta directiva, Martínez le pidió a Davis que hablara con su principal patrocinador en Detroit y le proporcionara una actualización de los planes de crecimiento de Sanctuary. Se trataba de una conversación importante porque Sanctuary estaba en proceso de asegurar un financiamiento adicional con la fundación. Martínez pidió que Davis ayudara a la fundación a mantener su confianza en el trabajo que Sanctuary estaba realizando en Detroit y a sentirse orgullosa de cómo el éxito en esta ciudad podía sembrar el buen trabajo en otros lugares.
Sin embargo, cuando Davis habló con la responsable de proyectos de la fundación, Sally Harlow, hizo lo contrario. Davis dijo: "He visto algunas organizaciones sin fines de lucro abandonar el trabajo en sus comunidades al distraerse con un asunto novedoso. Mi compromiso con ustedes es que no dejaremos que eso le ocurra a Detroit. Francamente, creo que nuestros resultados son buenos, pero podrían ser mejores. Si lo hiciéramos bien, podríamos simplemente empaquetar nuestro modelo y vendérselo a otras organizaciones sin fines de lucro de otras ciudades. Esto presentaría un flujo de ingresos para Sanctuary y sería mucho menos arriesgado". Harlow estaba embelesada, así que Davis continuó: "Yo atiendo a otra junta directiva, con una misión de preparación para la universidad. Me encantaría que Sanctuary se asociara con ellos y empezara a medir la preparación para la universidad como uno de nuestros propios parámetros de éxito".
Al día siguiente, Harlow envió un correo electrónico a Martínez: "Hola, Gail, espero que estés bien. Gracias por ponerme en contacto con Lena. Tuvimos una estupenda conversación, pero todavía tengo algunas dudas sobre el plan de crecimiento de Sanctuary. Francamente, me preocupa que un crecimiento excesivo pueda perjudicar sus resultados emergentes en Detroit. Sé que estás ansioso por ponerte en marcha con nuestro próximo donativo; sin embargo, creo que debemos tomarlo con calma, dado este nuevo plan. Antes de llevar tu propuesta a nuestra junta directiva, ¿podrías elaborar un breve memorándum con algunos de los detalles del crecimiento? En particular, el memorándum debería exponer claramente tu plan para mantener el personal y otros recursos en Detroit mientras Sanctuary invierte en el crecimiento. ¿Y podrías refrescarme la memoria sobre los parámetros de éxito de Sanctuary? Me encantaría que reflexionáramos juntos sobre qué tan relevantes son todavía. Lena planteó algunas ideas muy interesantes sobre la relación entre la inseguridad de la vivienda y los resultados educativos, como la preparación para la universidad, y tengo curiosidad por conocer tu opinión. Hazme saber si tienes alguna pregunta. Saludos, Sally".
Martínez estaba aturdido. La petición de un memorándum de este tipo le pareció un trámite poco constructivo. Sin embargo, dado que este financiamiento estaba supeditado a dicho memorándum, sintió que no tenía más remedio que prepararlo.
En esta viñeta, Davis no solo se sale del guion; además, utiliza el valioso tiempo de Sanctuary con un financiador para impulsar una agenda diferente. Esta única conversación tiene importantes consecuencias negativas para Martínez y su equipo. Harlow presenta un nuevo obstáculo antes de que Sanctuary pueda obtener su próxima subvención, y Davis siembra dudas en la mente de Harlow sobre la calidad del trabajo de Sanctuary en Detroit y la conveniencia de expandirse. Desgraciadamente, Martínez no tiene más remedio que elaborar el memorándum y luego trabajar para reconstruir la confianza de la fundación en la alta calidad del trabajo de Sanctuary en Detroit, incluso mientras se expande para atender a otras ciudades.
Los miembros de la junta directiva tienen a menudo la tarea de representar a sus organizaciones sin fines de lucro ante las partes interesadas importantes. Todos los miembros deben compartir mensajes consecuentes elaborados por quienes realmente hacen el trabajo: el equipo directivo y el personal. Decolonice su junta directiva recordándoles que usted está allí para promover la misión de la organización. Cuando se le pida que hable en nombre de la organización, comience por pedir al equipo de liderazgo que describa el objetivo de la conversación y cómo este hace avanzar el programa y la misión. Pida y siga los temas de conversación. Los presidentes de la junta directiva pueden garantizar la coherencia de la voz de la junta incluyendo oportunidades para que los miembros practiquen juntos los temas de conversación y los "discursos de ventas" durante las reuniones regulares o los retiros anuales de la junta.
6. Destruya la dinámica de poder tradicional.
Un nuevo miembro de la junta directiva, Elizabeth Bautista, se incorporó a la reunión de diciembre. Bautista tenía 13 años cuando su familia se conectó con Sanctuary en 2008. Sus padres habían inmigrado desde Filipinas y, cuando su padre murió de cáncer de páncreas un año después de su llegada, su madre luchó por mantener su casa y su trabajo. Con la ayuda de Sanctuary, Bautista tuvo una vivienda estable y pudo acceder a un apoyo de salud mental y a una tutoría escolar. Se graduó como la mejor de su clase en el instituto y obtuvo una beca completa para la Universidad Estatal de Michigan. Después de graduarse volvió a Detroit, donde trabajó como analista financiera. Bautista se unió a la junta directiva tanto por su crecimiento profesional como por su vínculo personal con la misión.
Cuando el debate de la junta directiva giró en torno a la expansión, Bautista dijo: "No veo ningún análisis sobre los puntos fuertes, las esperanzas o las necesidades de las personas sin vivienda en ninguna de estas ciudades. Todavía no tenemos una comprensión matizada de quiénes son estas familias, de dónde vienen o qué resistencia han mostrado. Una vez que sepamos todo eso podremos empezar a adaptar nuestro programa a cada ciudad y a construir un modelo financiero para la expansión. Creo que necesitaremos un modelo diferente para cada ciudad; luego podremos llegar a un modelo de expansión completo. De ese modo podremos ver cómo impactarán las diferentes ciudades en nuestra economía en general".
Los puntos fuertes de Bautista como miembro de la junta directiva saltan a la vista porque su proximidad con las familias a las que atiende Sanctuary y su experiencia en finanzas iluminan un aspecto importante del éxito del crecimiento: un enfoque “unitalla” rara vez tiene éxito.
Para decolonizar su junta directiva, ponga en marcha un proceso de reclutamiento que busque de manera intencionada la sabiduría, la experiencia y los conocimientos de las comunidades para las que trabaja. Posteriormente, escuche e incorpore sus directrices en la toma de decisiones de la junta.
Este paso es importante porque casi todas las organizaciones sin fines de lucro parecen incluir ahora la "equidad" en su misión. Vale la pena detenerse a pensar en lo que realmente significa ese término. Más allá de la diversidad o la inclusión, la palabra "equidad" presenta nociones de agencia, autodeterminación y liberación. Es decir, cuando la sociedad es verdaderamente equitativa, todos los individuos, las familias y las comunidades tienen lo que necesitan para elegir su propio camino y alcanzar los objetivos que se proponen. Por lo tanto, una organización sin fines de lucro que espera "centrar la equidad" en su trabajo debe considerar sistemáticamente de quién son los valores, las historias y las aspiraciones que establecen la visión del trabajo; quién decide qué resultados son importantes; quién controla los recursos para llegar a esos resultados; quién diseña los procesos; quién construye y sostiene los sistemas; y quién mide su éxito. Y para ello, debe involucrar a quienes están más alineados con su liderazgo y gobernanza.
7. Comparta sus redes.
Durante los meses siguientes, la junta directiva concretó cinco ciudades para la expansión, desarrolló un plan de implementación y un modelo financiero para cada una de ellas y acordó que Kansas City sería el primer lugar de expansión de Sanctuary. Después, Martínez les pidió a los miembros de la junta que buscaran sus contactos en Kansas City para poder crear una red local. Davis tenía un viejo amigo que dirigía una empresa de capital de riesgo en Kansas City, pero no se puso en contacto con él porque pensaba que la expansión era arriesgada. Varios meses después, su amigo le mencionó que había dado 50.000 dólares a un refugio local para personas sin hogar en Kansas City. Davis le habló entonces de Sanctuary y le confesó que no estaba segura de proponerle la idea. " Vaya, ojalá me hubieras hablado de esto antes", le contestó el amigo. "Sé que la expansión es arriesgada, Lena, pero hay riesgo en todo. Ese es mi trabajo. Apuesto por los buenos riesgos".
En esta viñeta, Davis rehúye hablar con alguien de su red sobre los planes de crecimiento de Sanctuary porque teme que si Sanctuary fracasa, se reflejará mal en ella y dañará esa relación. Sin embargo, como a este amigo le apasiona desde hace tiempo el apoyo a las necesidades de las familias que se enfrentan a la inseguridad de la vivienda, sabe cómo examinar las organizaciones sin fines de lucro que apoya. Ella no necesita protegerlo.
Ayudar a su organización sin fines de lucro a ampliar el financiamiento, contratar con éxito, aumentar su visibilidad y encontrar socios es esencial para lograr su misión. Contenerse hasta que todas las cuestiones difíciles tengan respuesta puede ser tentador. Pero confíe en que la gente de su red puede decidir por sí misma si hay que buscar alguna alianza. Sea generoso a la hora de conectar su red –financiadores, colaboradores potenciales y posibles nuevas contrataciones– con la dirección de su junta directiva.
8. Respete el equipo de liderazgo.
En Detroit, Sanctuary era propietaria de un edificio de poco más de 3,000 metros cuadrados, donde proporcionaba alojamiento temporal a las familias. Sanctuary también alquilaba parte de este espacio a proveedores de servicios integrales, como dentistas, terapeutas y servicios de tutoría. Las instalaciones contaban con un gimnasio que ofrecía clases de yoga y otros ejercicios en grupo, natación y baloncesto.
Martínez creía que lo que hacía especial al modelo de Sanctuary era que era un espacio seguro, cómodo y acogedor para las familias y que promovía el bienestar físico y emocional. Sin embargo, a Wilmer le preocupaba que el balance de Sanctuary simplemente no permitiera la compra de una instalación de este tipo en Kansas City. La reunión de la junta directiva de marzo fue acalorada; durante ella, Wilmer afirmó: "¡No lo entienden! Es irresponsable que nos planteemos siquiera la compra de una instalación en este momento". Y añadió: "¿Han pensado en cómo vamos a pagar las renovaciones y el mobiliario?". Martínez replicó: "No vamos a estropear este modelo. No obtendremos los mismos resultados, y eso perjudicará nuestra reputación de tratar a nuestras familias con amor y respeto". Nadie parecía saber cómo hacer que la conversación avanzara.
Entonces Bautista rompió el silencio con lo que esperaba que fuera una solución constructiva. "Gail, me uní a esta junta directiva porque todo lo que ustedes hacen, lo hacen con la máxima calidad. Esa es la reputación que debemos proteger y el estándar al que debemos atenernos. Has empezado a desarrollar excelentes relaciones en Kansas City. ¿Hemos explorado algún arrendamiento a largo plazo? ¿Hay posibilidades de una coubicación con otras organizaciones?"
La semana siguiente, Martínez y Bautista se reunieron para elaborar una lista de bancos, promotores inmobiliarios, importantes organizaciones sin fines de lucro y miembros del ayuntamiento que podrían colaborar con ellos para superar su reto. Juntos navegaron por los compromisos y finalmente encontraron un magnífico local que ofrecía un contrato de arrendamiento de 15 años y que podían pagar utilizando un financiamiento creativo. Martínez y Bautista lo celebraron el sábado siguiente con un almuerzo con champán.
En este ejemplo, la junta de Sanctuary se enfrenta al nuevo reto de replicar el modelo de instalaciones de Sanctuary en Kansas City, una propuesta que parece insostenible desde el punto de vista financiero. Es una perspectiva aterradora, dado que la organización ya ha aceptado seguir adelante con la expansión. Las juntas directivas colonizadas creen que su responsabilidad fiduciaria requiere una postura adversa con el director general y el equipo de liderazgo. Pueden temer que las amistades personales con el director ejecutivo u otros miembros del equipo de liderazgo hagan aún más difícil una situación de toma de decisiones incómoda. Wilmer se enfoca únicamente en la imposibilidad de comprar una instalación y habla del reto como si fuera de Martínez, en lugar de un reto compartido. Sin embargo, Bautista afirma el valor de la organización de proporcionar hogares de alta calidad a las familias a las que atiende y luego trabaja con Martínez para encontrar una solución que se adhiera a esos valores. Cabe imaginar que durante las semanas siguientes, Bautista y Martínez trabajarán juntos durante largas jornadas para encontrar la instalación adecuada. Al final, no solo la encuentran, sino que refuerzan su relación. El genuino afecto que se tienen el uno al otro los hará socios más fuertes cuando se enfrenten al siguiente obstáculo.
Los desacuerdos en el servicio de la junta son inevitables. Pero el objetivo no es tener la razón o demostrar que los demás están equivocados. El objetivo es escuchar la sabiduría que hay en la sala, que puede provenir del equipo de liderazgo o de otros miembros de la junta, para ayudar a que la organización tome la mejor decisión posible. Impulse el pensamiento de los demás y permita que ellos impulsen el suyo. Recuerde que el papel de un miembro de la junta es facilitar el éxito de la organización. Y cuando se produzcan desacuerdos, deben producirse desde un lugar de respeto.
Las juntas más eficaces –y las más satisfactorias– son aquellas en las que el equipo directivo y la junta directiva están en sintonía. Esto no quiere decir que nunca estén en desacuerdo. Sin embargo, cuando las relaciones se basan en el respeto mutuo, navegar por los conflictos y encontrar soluciones resulta más fácil.
9. Valore el bienestar.
Había pasado un año y medio desde que se presentó el plan estratégico a la junta directiva. Sanctuary estaba lista para abrir sus puertas en Kansas City y tenía un plan claro para su implementación. Y Martínez había empezado a fomentar las relaciones en la siguiente ciudad: Denver.
En la siguiente reunión de la junta directiva, Jackson comenzó agradeciendo a Martínez su liderazgo. En respuesta, Martínez agradeció a la junta directiva sus amables palabras y su compromiso con la misión. Pero entonces planteó algunas preocupaciones personales sobre su ritmo de expansión. "Quiero hablar con todos ustedes sobre la posibilidad de tomarme un año sabático. Mi hija se va a la universidad dentro de tres meses. Siento que me he perdido los momentos más importantes de su último año en la preparatoria y, antes de que se vaya de casa, es importante para las dos que pase un tiempo efectivo con ella. Y estoy cansada. Necesito un descanso".
Martínez había hablado de esto con Jackson antes de la reunión de la junta directiva. Ahora Jackson intervino. "Podría ser prudente dar a Kansas City más tiempo para encontrar su equilibrio y asegurar que Detroit siga prosperando antes de que pasemos a un tercer mercado. No hay nada que diga que no podamos ampliar el plazo de nuestro plan estratégico y priorizar la calidad por encima del crecimiento durante un tiempo". Al final de la conversación, la junta directiva acordó un período sabático de tres meses totalmente remunerado para Martínez. Langley hizo el último comentario antes de la votación. "Me siento bien porque tenemos un equipo de liderazgo muy fuerte".
Jackson y Martínez se pusieron en contacto con los financiadores de Sanctuary, los posibles financiadores y los socios de Detroit y Kansas City para informarles del año sabático de Martínez. Todos se mostraron comprensivos y estuvieron de acuerdo en que el cambio de fechas no afectaría negativamente al trabajo.
En esta viñeta, se nos recuerda que Sanctuary ha tenido 15 meses de gran actividad. La organización ha llevado a cabo un riguroso proceso de planificación y ha puesto en marcha una expansión nacional. La apuesta por la expansión se basó en los datos y fue algo deliberado. Las organizaciones están formadas, en última instancia, por personas reales que tienen vidas más allá del trabajo. Martínez y Jackson han trabajado juntos para crear un plan que permita a Martínez tener un descanso reparador al tiempo que permite a Sanctuary operar con éxito.
El descanso y la recuperación no son un anatema para la excelencia y las altas expectativas. La ciencia cognitiva demuestra que el descanso ayuda a las personas a ser más innovadoras, creativas y productivas. Cuando nos permitimos descansar, invertimos no solo en nuestra sostenibilidad, sino también en la de la organización. Los miembros de la junta directiva pueden liberar a su organización de las normas que exigen un crecimiento interminable, logros exponenciales y trabajo incesante. La lucha incesante por el crecimiento y los nuevos logros, año tras año, en realidad merma la capacidad de una organización para tener un impacto transformador y duradero en su campo. El trabajo sin fines de lucro es un maratón, no un sprint. Invierta en oportunidades periódicas para que el equipo de liderazgo se recupere, tanto individual como colectivamente. Valore los retiros y los periodos sabáticos. Y demuestre su aprecio.
El proceso de decolonización
Una junta directiva decolonizada hace avanzar la misión y los objetivos de una organización y de sus dirigentes y les permite cumplir sus planes estratégicos. Si una junta sufre de una mentalidad colonizada, es de vital importancia tomar medidas para hacerle frente.
Parte 1: Autorreflexión El primer paso para decolonizar una junta es establecer una comprensión básica de la cultura de la misma. Esta indagación debe diseñarse de acuerdo con las necesidades y el enfoque de su junta. Sugiero un proceso de dos partes: una actividad de autorreflexión y luego una discusión en grupo de la reflexión. Esto puede hacerse junto con las reuniones periódicas individuales entre los miembros de la junta y sus dirigentes.
Considere la posibilidad de administrar una breve encuesta como una simple herramienta de reflexión. (Ver "Ejemplo de encuesta sobre la cultura de la junta directiva" en la página 32.) El ejemplo que utilizo aplica una escala de Likert, que pide a los miembros de la junta que califiquen su nivel de acuerdo con 10 declaraciones. Esta encuesta también incluye una última pregunta de respuesta abierta. Tenga en cuenta que una encuesta de este tipo puede integrarse fácilmente en una autoevaluación anual más amplia de la junta, que puede incluir preguntas sobre los aspectos técnicos del servicio de la junta, incluidas las funciones y responsabilidades, la estructura y composición de la junta, la eficacia de los comités y de las reuniones.
Parte 2: Discusión en grupo
A continuación, el comité de gobernanza debe sintetizar los resultados de la encuesta y facilitar un debate con la junta directiva en pleno. El jefe de gobernanza puede presentar los resultados al presidente y al director general primero, para planear una estrategia de ayuda. Tal vez los miembros de la junta deseen tener el debate en una sesión ejecutiva, cuando el equipo directivo no esté presente. Por último, la junta debería considerar la posibilidad de destinar al menos entre 45 y 60 minutos del orden del día a la discusión. He aquí algunas preguntas de alto nivel que podrían guiar una discusión sobre las respuestas de la encuesta:
- ¿Qué puntos fuertes o activos se indican?
- ¿Qué oportunidades de mejora se indican?
- ¿Qué les sorprendió?
- ¿Qué objetivos debería fijarse la junta directiva para mejorar la cultura de la misma?
- ¿Cuál es el plan de acción para abordar los resultados de la encuesta? (El plan debe describir claramente las estrategias, quién las dirigirá y los puntos clave del progreso).
Este proceso puede integrarse en la autoevaluación anual de su junta directiva, de modo que la decolonización forme parte de un proceso más amplio de mejora continua.
El servicio de las juntas directivas puede sentirse como un lugar de intenso conflicto. La decolonización de la cultura de las juntas requiere un examen y una reflexión dedicados. Las nueve estrategias de liberación y el proceso en dos partes que he esbozado ofrecen vías para la decolonización. Cuando el servicio de la junta está decolonizado y la misión de una organización sin fines de lucro es verdaderamente libre, el trabajo se siente alegre, inspirador y satisfactorio.
Citas del artículo
- Establecer los sistemas, los procesos, las funciones y las responsabilidades adecuadas permite que todos tengan claro cómo, cuándo y por qué presentarse.
- Una organización sin fines de lucro que espera "centrar la equidad" en su trabajo debe considerar de quién son los valores, las historias y las aspiraciones que establecen la visión del trabajo.
- NATALIE WALROND es la directora del Centro para Mejorar el Aprendizaje Social y Emocional y la Seguridad Escolar de WestEd, financiado con fondos federales. Antes de incorporarse a WestEd, Walrond fue consultora independiente para organizaciones educativas sin fines de lucro, proporcionando apoyo de planificación estratégica, estrategia financiera y consultoría sobre la eficacia de la junta directiva para sus clientes. También tiene más de una década de experiencia prestando sus servicios en juntas directivas sin fines de lucro y actualmente se desempeña como tesorera de la junta directiva de Beyond 12.
- Traducción del artículo Decolonize Your Board por Gerardo Piña.