Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición verano 2021
El 5 de abril de 2020, los trabajadores cerca de Kolkata, India, preparan equipos de protección personal para distribuirlos al personal médico durante el cierre nacional del país.
(Foto de Debajyoti Chakraborty / NurPhoto a través de Getty Images)
El 24 de marzo de 2020, India ordenó a sus 1.3 mil millones de ciudadanos uno de los confinamientos nacionales más estrictos para combatir la pandemia de COVID-19. El gobierno nacional impuso una prohibición a todos los viajes aéreos y ferroviarios domésticos e internacionales de tres semanas y cerró todas las oficinas, fábricas, instituciones educativas, centros comerciales y tiendas que ofrecían servicios “no esenciales.” Cada estado indio, a su vez, detuvo todo el transporte público y privado, incluyendo el transporte interestatal, lo que impidió el envío de productos básicos. La nación entera y su economía se detuvieron. El gobierno extendió el confinamiento de 21 a 68 días.
En un país tan vasta y densamente poblado como la India, con un gasto público muy limitado en su sistema de salud, quizá había poca esperanza para otra opción. Estudios estimaron que el rango de contagio podía ser de 125 millones a 240 millones de personas en el pico de la pandemia, lo cual equivaldría a que más de 1 millón podría llegar a requerir de ventiladores. Pero el país solo tenía 57,000 ventiladores al inicio de la pandemia.
En estos momentos de crisis pública, Anand Mahindra, director de uno de los conglomerados de empresas privadas más grandes de la India, dio un paso al frente para ayudar. Él no solo ofreció dinero y asistencia, sino que comprometió las capacidades y las plantas de producción de su compañía automotriz. Mahindra fue una de las varias firmas con fines de lucro que se enfocaron en el desarrollo y producción de ventiladores de bajo costo para adaptarse a las necesidades de la India. En los tres meses de confinamiento, la India pasó de una escasez de ventiladores a un exceso de capacidad de producción. Además, Mahindra ofreció su amplia presencia y personal en toda la India para brindarle al gobierno instalaciones de cuidados temporales.
Investigaciones recientes en administración sostienen que las empresas con fines de lucro son más efectivas que otros tipos de organizaciones para resolver ciertos problemas sociales, ya que son mejores para emprender innovaciones y producir y distribuir bienes y servicios.1 Proponemos que para manejar una crisis a gran escala se requiere de un nuevo ecosistema en las redes de trabajo y la colaboración entre múltiples formas organizativas (empresas con fines de lucro, agencias gubernamentales y ONG) para que combinen sus fortalezas y exploten sus sinergias.
En particular, insistimos en que las capacidades y recursos de las compañías deben formar la columna vertebral de cualquier esfuerzo efectivo de socorro y recuperación. Consecuentemente, las organizaciones gubernamentales y las ONG que lideran la respuesta a la crisis deben colaborar de manera efectiva con las compañías con fines de lucro para triunfar. A continuación, ofrecemos un esquema para que las ONG y los administradores públicos puedan abordar crisis de gran escala como es el caso de pandemias y desastres naturales. También enumeramos los recursos y capacidades de las compañías con fines de lucro a las que deberían tener acceso y, en caso de ser necesario, readaptarlas para satisfacer las necesidades de tales crisis.
Cuatro capacidades esenciales
Si las empresas con fines de lucro y su gestión son fundamentales para responder de emergencia en una sociedad, ¿por qué se ha subestimado su papel en la gestión de crisis? En las últimas décadas, ningún desastre era tan grande como para alterar la economía global. En las crisis de menor escala que ocurrían, los gobiernos y las ONG —las cuales trabajan bajo la luz pública— podían continuar siendo efectivas al tiempo que dependen de los recursos, capacidades y las cadenas de suministros de las empresas con fines de lucro como respaldo.
Pero la pandemia de COVID-19 marcó un parteaguas. A medida que los gobiernos del mundo promulgaban confinamientos nacionales para contener la propagación del nuevo coronavirus, la economía mundial se detuvo, dejando a muchas empresas inactivas. Este cese hizo que proporcionar ayuda y recuperación a las personas afectadas fuera excepcionalmente difícil y puso de manifiesto la dependencia de los gobiernos y las ONG en la industria privada.
Los desafíos han sido especialmente pronunciados para los países en desarrollo como la India, cuyos gobiernos tienen una capacidad limitada en comparación con naciones con mayor afluencia. Muchos de los países carecen de la maquinaria para distribuir ayuda a todas regiones y localidades en caso de una crisis masiva. Por otro lado, empresas con fines de lucro y las ONG tienen una huella omnipresente debido a la naturaleza inherente de sus negocios y pueden reunir rápidamente recursos locales para atender necesidades locales. Consecuentemente, como demostró la pandemia, la gestión efectiva de tal crisis, requiere de la colaboración entre agencia gubernamentales, negocios y organizaciones sin fines de lucro.
Los diferentes aspectos del apoyo y la recuperación durante una crisis se gestionan mejor mediante diferentes formas organizativas. Hemos analizado con cuidado situaciones de crisis a gran escala que han golpeado a múltiples geografías en el mundo durante las últimas dos décadas, tal como la pandemia de COVID-19 y el tsunami de 2004 en el océano Índico causado por el terremoto entre Indonesia y Sumatra-Andaman. Nos enfocamos en las respuestas de varios actores y partes interesadas, y en las fortalezas y debilidades que demostraron. Nuestro análisis encontró que cuatro capacidades son esenciales para gestionar tales crisis a gran escala. (Ver “Formas Organizacionales y Capacidades en Tiempo de Crisis” más adelante.) Si bien los gobiernos y las ONG comandan algunas de estas capacidades, dependen de otros sectores para asegurarlas a todas en su máxima extensión.
Coordinación de redes | El manejo de crisis requiere de coordinación efectiva entre diferentes partes para garantizar que la ayuda sea entregada con rapidez y efectividad. Entre otras cosas, la coordinación de crisis requiere la adquisición y entrega de diferentes tipos de bienes y servicios a gran escala. Los gobiernos están bien posicionados para coordinar porque ellos tienen la autoridad sobre toda la maquinaria del estado —a nivel central, estatal, distrital, municipal y de vecindario.
En contraste, es poco probable que de manera individual las empresas posean la autoridad necesaria. Juntas, las empresas con fines de lucro pueden orquestar sus redes mediante grupos comerciales o asociaciones de manera moderada a limitada, dependiendo del tamaño y el alcance de sus empresas (a través de redes de distribuidores y proveedores) y su presencia a nivel nacional o regional. De manera similar, las ONG tienen capacidades moderadas a limitadas —algunas con una presencia amplia a lo largo de múltiples estados, otras con presencia local en regiones específicas.
Gestión local | Mientras el gobierno centraliza la coordinación y el liderazgo durante una crisis, las ONG pueden conectar los esfuerzos de apoyo a individuos que los necesitan. Consecuentemente, pueden servir como enlaces fiduciarios entre aquellos afectados por la crisis y la economía y el estado en general. Durante una crisis, las organizaciones sin fines de lucro y las organizaciones comunitarias toman el papel de la gestión local. Ellas con las que resuelven las asimetrías en la información entre las autoridades gubernamentales y las necesidades locales, y monitorean el material y los servicios de apoyo en el campo. Las ONG tienden a ser muy efectivas en estas actividades. Sin esa supervisión, los cuellos de botella y los acaparamientos de funcionarios corruptos del gobierno pueden impedir que los fondos y el material de ayuda lleguen a quienes lo necesitan. Las ONG son más ágiles para recaudar fondos, materiales y voluntarios de las comunidades locales para abordar las necesidades de estas comunidades durante una crisis.
Las empresas con fines de lucro son menos capaces para rastrear y típicamente tienen menos incentivos para rastrear las asimetrías en información sobre el terreno, o para verificar que todos aquellos necesitados hayan recibido lo debido. Las empresas con fines de lucro tienden a enfocarse en su propia base de clientes y no en todos los segmentos de la sociedad. Pero los brazos de la responsabilidad social empresarial (RSE) de las empresas a menudo están organizadas de manera eficaz como ONG y pueden contribuir durante una crisis de la forma en que lo hacen otras ONG.
En contraste, aunque los gobiernos estén bien posicionados para eliminar la asimetría de la información, tienden a permitir que la burocracia y la corrupción impidan hacer el trabajo. Además, algunos países carecen de la capacidad estatal para atender a todos los electores en cada región y aldea. En cambio, confían en las ONG para llegar a todos los que necesitan ayuda.
Producción y adquisiciones | Consideramos las capacidades de producción y de adquisiciones como conjunto, ya que la mayoría de las organizaciones que se dedican a la producción de bienes y servicios también se dedican a la adquisición. Las empresas con fines de lucro son incentivadas a producir bienes y servicios de manera efectiva. La necesidad por materias primas y otros recursos los hacen parte de extensas redes de cadena de suministros, las cuales le brindan a las empresas acceso a una variedad de recursos y actores. Estas capacidades son importantes en las crisis que detonan una demanda súbita de productos y servicios. Por ejemplo, durante la pandemia de COVID-19, varias compañías en la industria automotriz se juntaron para abordar la escasez de ventiladores y colaboraron con los manufactureros de instrumentos médicos para acelerar la producción de ventiladores.
Los gobiernos nacionales también poseen capacidades de producción y adquisición, pero por lo general son restringidas a áreas tales como la defensa y la salud y son limitadas en extensión. Es menos común que las ONG posean estas capacidades, ya que se enfocan principalmente en coordinar la entrega final de los servicios y bienes a aquellos que lo necesitan.
Distribución y logística | Las empresas con fines de lucro que se especializan en la distribución de bienes (como empresas de comercio electrónico, mensajería y paquetería) dirigen, por naturaleza, capacidades significativas en la distribución y logística. Estas empresas pueden ayudar a transportar materiales y personal de manera rápida y eficaz a donde quiera que sea necesario. Por ejemplo, durante el confinamiento por la COVID-19 que tuvo Wuhan, China, del 23 de enero al 8 de abril de 2020, los gigantes chinos de comercio electrónico Alibaba y JD.com lograron entregar comida y medicinas esenciales a los residentes de la ciudad de manera segura y sin peligro.
Los gobiernos poseen capacidades moderadas de logística, por lo general mediante la milicia, y tienen acceso a telefonía móvil y a redes digitales. Algunos gobiernos, incluyendo la India, también tienen acceso a sistemas de distribución públicos (PDS por sus siglas en inglés), ferrocarriles y autobuses públicos por medio de los cuales pueden garantizar el suministro de artículos esenciales a áreas que han sido afectadas. Por otro lado, es menos común que las ONG posean capacidades de distribución y logística que sean significativas.
Analizando la crisis de la COVID-19 en India
Para tener un mejor sentido de estas cuatro capacidades esenciales en acción durante la crisis, debemos regresar al manejo de la pandemia de COVID-19 en India. El confinamiento que tuvo la India fue uno de los más estrictos en el mundo, esto de acuerdo con el Rastreador de Respuestas Gubernamentales a la COVID-19 de la Universidad de Oxford. Satisfacer las necesidades de todos los ciudadanos de la India requería una amplia coordinación entre todos los sectores.
Para tener una perspectiva más amplia de cómo las empresas con fines de lucro respondieron al confinamiento, analizamos las comunicaciones vía Twitter de las principales corporaciones indias que cotizan en la Bolsa Nacional de Valores de la India (NSE por sus siglas en inglés), la cual da seguimiento al desempeño de las acciones de 50 de las empresas más capitalizadas de la NSE. Encontramos que, después del confinamiento, las empresas comenzaron a enfocarse en distribuir alimentos y otros suministros, y las organizaciones privadas de atención médica se acercaron para apoyar al gobierno en la provisión de instalaciones de atención médica, como camas de hospital y unidades de UCI para el tratamiento de pacientes con COVID. Ampliamos nuestro análisis aún más mediante la recopilación y revisión de artículos de la prensa empresarial y la literatura académica. Descubrimos que India enfrentó un gran desafío en la producción y la entrega a sus 1.3 millones de residentes, debido a la severidad del confinamiento, la escasa capacidad estatal preexistente y la inadecuada red de seguridad social del país.
Una examinación más profunda de la prensa internacional en negocios, eso incluye al Wall Street Journal, The New York Times, The Guardian, Financial Times y Forbes, y a la prensa empresarial de India, que incluye The Economic Times, Mint, and The Hindu BusinessLine, reveló que las empresas jugaron un rol central al abordar la crisis de la COVID-19 y se coordinaron activamente con otras organizaciones.
En lo que sigue a continuación, describimos cómo varias formas organizativas utilizaron sus respectivas fortalezas en estas cuatro capacidades y se unieron para abordar los retos de la India durante el confinamiento de la COVID-19. Resaltamos especialmente cómo los ejecutivos de las empresas con fines de lucro desempeñaron un rol central en ayudar al gobierno a las ONG para superar la crisis.
Produciendo y entregando esenciales
Mientras el gobierno permitió durante la pandemia la producción de artículos esenciales como: alimentos procesados, bienes agrícolas, cemento y acero, las empresas tuvieron dificultades para retener a la fuerza laboral necesaria para operar sus instalaciones de producción, esto debido al miedo de contraer el virus y a la falta de transporte público. Varias compañías respondieron estableciendo medidas extra de seguridad, como el fumigar después de cada turno, el uso de mascarillas y desinfectante para manos, controles de temperatura y políticas de distanciamiento social. Algunas compañías incluso proveyeron su propia transportación e instalaciones de alojamiento para los trabajadores para continuar con la producción aunque a una capacidad menor.
Las empresas también se enfrentaron a la tarea de distribuir los bienes esenciales que lograban producir en un país que estaba bajo un estricto confinamiento. El sector minorista de India, el cual vende la mayoría de los artículos esenciales, no es organizado —dominado por cerca de 13 millones de tiendas kirana (tiendas familiares tradicionales). Estas tiendas, por lo general, reciben sus suministros por medio de una intrincada red de mayoristas, distribuidores y manufactureras que están esparcidas ampliamente. Para asegurar la distribución de bienes esenciales, las empresas tuvieron que coordinarse con las agencias y administradores del gobierno central y estatal que supervisaban el cierre nacional. Compañías como Britannia, Parle, PepsiCo, Hindustan Unilever (HUL), Dabur, Coca-Cola, ITC, Nestlé y Mondelez pidieron al gobierno, el primer día del confinamiento y por medio de tres asociaciones de la industria independientes, buscar una excepción a las restricciones de movilidad para poder entregar los artículos esenciales. El gobierno central otorgó la excepción y se coordinó con los respectivos gobiernos estatales para transportar los bienes esenciales a lo largo de los estados.
Para garantizar la entrega de bienes a los consumidores, las compañías de comercio electrónico como Amazon, Flipkart y Grofers aumentaron sus líneas de productos esenciales, lo cual incluye alimentos y artículos de abarrotes, y transformaron la mayoría de su capacidad de almacenamiento, distribución y entrega para que se ajustara a los lineamientos del confinamiento. Mientras los distribuidores de varias empresas de bienes de consumo de rápido movimiento luchaban debido a la escasez de conductores, la logística de Amazon India acudió al rescate y comenzó a abastecer a las tiendas locales de kirana mediante entregas al día siguiente. Este paso no solo aseguró el suministro a las tiendas de kirana sino que también redujo sus plazos de entrega de cuatro días a uno. Además, estas tiendas, las cuales no podían recibir encargos de sus proveedores tradicionales durante el confinamiento, podían ahora hacer en una sola orden de Amazon la mayoría de sus compras. Estos arreglos llevaron a una mejora en la eficiencia, como menores costos y menos tiempo de gestión y mano de obra. Amazon proactivamente hizo arreglos con las compañías de entrega de alimentos como Swiggy y Zomato, las cuales tenían andanas con capacidad subutilizadas debido a la prohibición de las entregas de comida preparada.
Reliance Jio, un gran operador de redes móviles que atiende a más del 50% de los usuarios de internet de la India, ingresó al comercio minorista en línea con Reliance JioMart justo antes de que la COVID-19 llegara al país. JioMart se enfocó en entregar abarrotes y productos esenciales diarios, vinculando las pequeñas tiendas familiares con los clientes locales —una necesidad que se volvió urgente durante el confinamiento de la COVID-19. Para satisfacer el aumento en la demanda en línea de abarrotes, Reliance JioMArt firmó un contrato con las tiendas kirana locales en 200 ciudades de la India para ofrecerles puntos de venta comerciales para ayudar a administrar el inventario y el capital de trabajo, mantener registros digitales, aceptar pagos digitales y presentar devoluciones.
Los gerentes de empresas de comercio electrónico y distribuidores de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG por sus siglas en inglés) también trabajaron con Indian Railways, propiedad del gobierno, para aumentar sus capacidades logísticas de entrada y salida. Varias ONG y organizaciones de sociedad civil suplicaron a los funcionarios del gobierno local y central, en algunos casos incluso recurriendo a los tribunales a través de litigios de interés público, para garantizar que el cierre no interrumpiera la industria alimentaria y agrícola de la India. Presionaron para permitir que los trabajadores esenciales viajaran para la cosecha y para ayudar con el almacenamiento y procesamiento de alimentos.
Prestación de asistencia sanitaria
El abrumador desafío de la India de producir y distribuir productos esenciales durante el cierre solo fue superado por la urgencia de brindar atención médica a los enfermos de la nación. La escala sin precedentes de la pandemia y la historia india de una pobre inversión en la salud pública significó que el gobierno nacional simplemente no tuviera los medios adecuados para impulsar la capacidad sanitaria para satisfacer la demanda. Compañías y organizaciones de la sociedad civil asistieron esta brecha para garantizar el suministro adecuado de camas UCI, equipo de protección personal (EPP), desinfectante de manos, mascarillas y ventiladores.
Tres de las principales compañías automotrices de la India —Maruti Suzuke, Mahindra y Tata Motors— se comprometieron el 1 de abril a manufacturar 50,000 ventiladores para el mes de mayo de 2020, por medio de la asociación con desarrolladores de equipo médico tales como Skanray y AgVa Healthcare. Mahindra también colaboró con entidades del sector público, como el fabricante de defensa Bharat Electronics Limited (BEL) y la compañía ingenieril Bharat Heavy Electricals Limited (CHEL), con la finalidad de reducir el costo de manufactura de los ventiladores y las bolsas ambu automatizadas, por medio de un diseño simplificado y aumento de la producción. Mahindra también realizó un diseño para un escudo facial de su socio Ford Motor Company y comenzó a producirlos en sus plantas automotrices de Mumbai. Además, el fabricante de autopartes Krishna Group colaboró voluntariamente para hacer componentes para ventiladores y mascarillas, mientras que el fabricante de asientos Bharat Seats ayudó con la producción de EPP.
Los fabricantes automotrices de la India y sus proveedores no fueron los únicos en tomar estos pasos. Las compañías estadounidenses y europeas también dedicaron sus capacidades de producción y adquisición a la creación de ventiladores y equipos de protección personal para trabajadores médicos de primera línea. En los Estados Unidos, por ejemplo, compañías diversas como Tesla, Crocs, Bacardi y 3M ayudaron a producir EPP y desinfectante. (Ver “Compañías abordan la Crisis”) La India también necesitaba ayuda para distribuir el flujo de producción sanitaria. Las compañías de comercio electrónico llenaron los huecos en las entregas. Por ejemplo, Amazon India entregaba, sin costo alguno, PPE, jabón, desinfectante y detergente a hospitales y doctores.
Durante la segunda etapa de confinamiento, del 15 de abril al 3 de mayo, cuando varios laboratorios y hospitales privados ofrecieron pruebas y tratamiento a pacientes, el gobierno indio contrató a algunas empresas para la producción de kits de pruebas RT-PCR para incrementar la capacidad de muestreo. Los Hospitales Apollo —la cadena de hospitales privados más grande de la India, con 10,000 camas— agregó 500 camas de cuidados intensivos y planeó una expansión a más de 5,000 en caso de ser necesario. Apollo también activó la red de proveedores de sus 3,500 farmacias para adquirir los elementos necesarios para gestionar la pandemia de COVID-19, tales como mascarillas, EPP, medicinas y ventiladores. Además, incrementó los servicios de telemedicina al conectar a más médicos desde sus hospitales sin conectividad a las plataformas de servicios en línea, para reducir la necesidad de los pacientes de acudir a los hospitales.
Varias compañías grandes, medianas y pequeñas del sector corporativo indio coordinaron sus esfuerzos de ayuda pandémica a través de la Confederación de la Industria India (CII), una asociación de la industria, y sus iniciativas, como la CII Foundation (CIIF) y Young Indians (YI). CIIF es un fideicomiso caritativo de CII establecido en 2011 para apoyar iniciativas sociales y de desarrollo en toda la India, mientras que YI es una organización sin fines de lucro establecida en 2002 para promover el liderazgo juvenil y el desarrollo económico del país. CIIF, a través de la presencia de CII en muchos distritos locales en 28 estados de la India, proporciona un puente entre las comunidades marginadas y los donantes del sector empresarial. YI, por otro lado, incluye a jóvenes (de 21 a 45 años), indios progresistas, incluidos empresarios, profesionales de cuello blanco y triunfadores de diferentes ámbitos de la vida. Las compañías se sintieron cómodas contribuyendo con dinero y materiales a través de estas dos organizaciones para el alivio de la COVID-19, porque, por lo general, tenían a miembros u oficiales en una o en ambas, y porque las organizaciones poseen sucursales, secciones y ONG afiliadas en muchas regiones de la India.
Inmediatamente después de que el gobierno anunciara el confinamiento, CIIF y YI empezaron a trabajar. En colaboración con las oficinas de CI regionales y estatales, CII Indian Women Network, Indian Business and Disability Network y otras asociaciones afiliadas a CII, se asociaron con funcionarios del gobierno de cada distrito y municipio (taluka), para crear conciencia sobre las mejores prácticas de higiene, incluyendo la importancia del lavado de manos y el distanciamiento social. También distribuyeron kits de higiene, raciones y otros artículos esenciales diarios. Por medio de este esfuerzo coordinado, las corporaciones indias lograron proveer raciones secas y comidas preparadas en 28 estados y alimento para más de 7 millones de personas. También distribuyeron ayuda por medio de cocinas comunitarias a través de 23 diferentes ciudades y proveyeron más de 1,700 toneladas métricas de granos para los necesitados. Además, donaron jabón, desinfectante de manos, mascarillas, escudos faciales y EPP a poblaciones vulnerables y a trabajadores de primera línea de la policía, la administración del distrito y a los departamentos de atención médica. Con el apoyo de la industria, CIIF instaló centros UCI a distancia a lo largo de nueve hospitales en Maharashtra y Haryana para ofrecer monitoreo remoto las 24 horas de pacientes en UCI, como una medida provisional por la creciente escasez de médicos y enfermeras. Todas estas actividades de mitigación ayudaron a algunas de las comunidades más vulnerables de la India, como son los discapacitados, tribus nómadas, leprosos, jornaleros agrícolas, viudas y trabajadores migrantes.
Para ayudar a Maharashtra y a otros estados severamente afectados por la pandemia, ideaForge, una empresa de sistemas aéreos no tripulados, hizo uso de drones para ayudar a las fuerzas policiacas a imponer vigilancia de seguridad y monitorear el distanciamiento social en las comunidades. De la sociedad civil, grupos de voluntarios como Coronathon.in, la cual se autodenominó “Hackathon en línea de COVID-19 de la India”, surgieron de la noche a la mañana para reclutar a miles de desarrolladores de tecnología de las empresas tecnológicas y la industria de la salud de la India para crear paneles, plataformas, aplicaciones y otras herramientas para ayudar a reducir el impacto de la pandemia en la India. Entre otras cosas, desarrollaron un tablero para los jefes de estado; crearon plataformas que conectaron a donantes, receptores y proveedores de EPP para cerrar la brecha entre la oferta y la demanda; y diseñaron una aplicación para ayudar a los hospitales a gestionar mejor la afluencia de pacientes con COVID-19.
La necesidad por una mayor colaboración
La experiencia de la COVID-19 en la India demostró cómo varias organizaciones con fines de lucro llenaron los huecos que se abrieron por confinamiento del país —brechas que las ONG y el gobierno no podían llenar por su cuenta. Pero a pesar de lo bien recibidas que fueron, las intervenciones lideradas por las compañías fueron por su naturaleza hechas a la medida y, en ocasiones, llegaron demasiado tarde.
Nuestra investigación sobre el manejo de la pandemia en la India demuestra la necesidad de una colaboración mayor entre diversas formas organizacionales y entre sectores. Para sistematizar tales reformas, proponemos un esquema genérico que ayude a las partes interesadas a colaborar para satisfacer las necesidades inmediatas de una crisis de una manera más rápida y efectiva. (Ver “Un Esquema para la Gestión de Crisis”)
De acuerdo con nuestro esquema, cuando una crisis azota a un país, el gobierno debe trabajar las asociaciones de la industria para identificar los recursos y capacidades necesarias para abordar las necesidades urgentes de las partes afectadas. En vez de simplemente enfocarse en sus departamentos y nichos inmediatos, los responsables de la formulación de políticas, las ONG y los líderes empresariales deben hacer un balance de los recursos y las capacidades centrales que comandan conjuntamente y descubrir cómo pueden reestructurar mejor estas capacidades para satisfacer las necesidades de la crisis.
Después, las instituciones gubernamentales deben coordinarse con las empresas y las ONG para ayudarlas a rediseñar y ampliar sus estrategias, porque solamente con las capacidades internas existentes es difícil que puedan satisfacer las necesidades de una crisis a gran escala.
Tercero, las empresas con fines de lucro deben tomar el mando en la adquisición y producción de los bienes y servicios que se consideren necesarios por medio de estos esfuerzos colaborativos.
Finalmente, la agencia de coordinación (por lo general el ministerio gubernamental a cargo de la gestión de la crisis) debe asegurar que estos productos y servicios sean entregados con rapidez a la población afectada, utilizando las capacidades de distribución y logística de las organizaciones enlistadas. Nuestra investigación mostró que las ONG y las fundaciones benéficas cuentan con buenas capacidades de gestión local y, por lo tanto, deberían ser las responsables de garantizar la entrega de lo esencial a todos, incluidos los que se encuentran en lugares remotos y necesitados.
Los esfuerzos de socorro después del tsunami de 2004 son un buen ejemplo de cómo la colaboración mejorada entre múltiples formas organizativas puede ser muy efectiva en el manejo de crisis a gran escala. Nagapattinam, en el estado sur de Tamil Nadu, fue uno de los distritos más afectados en la India: más de 7,000 hectáreas de tierras agrícolas se inundaron. Estimaciones iniciales sugirieron que tomaría por lo menos de dos a tres años para desalinizar la tierra y reactivar las actividades agrícolas en esa área.
En respuesta, la administración distrital de Nagapattinam rápidamente conformó un Centro de Recursos y Coordinación de ONG (NCRC por sus siglas en inglés), comenzando con 23 ONG que se ofrecieron como voluntarias para trabajar juntas hacia el esfuerzo de recuperación de tierras. Cerca de 400 ONG se juntaron para ayudar con las actividades de socorro en casi 80 villas severamente afectadas por el tsunami. NCRC, en colaboración con departamentos relevantes del gobierno, comunidades locales y compañías manufactureras de equipo agrícola (las cuales proveían de herramientas y maquinaria necesaria), trabajaron sin descanso para reclamar las tierras afectadas por el tsunami y hacerlas cultivables de nueva cuenta en menos de un año.
La NCRC posteriormente se enfocó en la rehabilitación de la población afectada por medio de más interacción coordinada entre la administración distrital, las ONG y organizaciones de financiación. Por ejemplo, varias villas pesqueras en Nagapattinam perdieron sus hogares y modos de vida y requerían evaluaciones de daños, compensación, vivienda y oportunidades alternativas de modos de vida. NCRC creó en las aldeas centros de información para facilitar las comunicaciones entre los pobladores afectados y las organizaciones de financiación, para que el apoyo apropiado pudiera ser movilizado y accesible al necesitado. También establecieron unidades de facilitación en las aldeas y un centro de intercambio que recopilaba información, identificaba las necesidades y garantizaba que el apoyo adecuado fuera proveído en áreas y comunidades prioritarias. El éxito de la NCRC subraya la importancia vital de la coordinación en la respuesta a catástrofes.
¿A quién beneficia?
A medida que el mundo lucha por recuperarse de la COVID-19, la revitalización económica requerirá que los gobiernos, las ONG y las empresas con fines de lucro trabajen juntas. Pero, ¿qué motivará a las respectivas partes a invertir su tiempo y energía? ¿Qué ventajas hay para las empresas? ¿Por qué las compañías con fines de lucro deberían arriesgarse en la gestión de crisis? ¿Qué obtendrán las ONG y el gobierno de esto?
Además de cumplir con las Responsabilidad Social Corporativa (CSR por sus siglas en inglés) y generar buena voluntad, las empresas pueden generar nuevas oportunidades comerciales a través de la participación. Debido a la incertidumbre que la pandemia de COVID-19 ha creado en los negocios, las empresas participantes tendrán un mejor entendimiento del mercado y estarán mejor preparadas para enfrentar el futuro en comparación con los rivales quienes no participen en los esfuerzos de gestión de crisis.
Las ONG abrirán nuevas vías para incrementar su alcance y fuentes de financiamiento por medio de colaboraciones con empresas con fines de lucro y con sus fundaciones y asociaciones. Esta oportunidad se mantiene en países como India, donde las empresas con fines de lucro deben invertir el 2% de sus ganancias en actividades de responsabilidad social. La colaboración entre el gobierno y las empresas con fines de lucro durante las crisis permite a las ONG demostrar de una mejor manera sus causas y necesidades, construir credibilidad y fortalecer futuros lazos para el financiamiento. Las ONG tendrán también la oportunidad de trabajar con servidores públicos y construir redes con agencias gubernamentales; hacerlo probablemente les ayudará a sortear mejor los obstáculos regulatorios y gestionar los tratos futuros con dichas agencias.
Finalmente, el gobierno gana una mayor capacidad de estas colaboraciones. Las agencias gubernamentales pueden acceder más fácilmente a las ONG y a las empresas con fines de lucro para abordar las futuras crisis. Los intensos esfuerzos colaborativos entre las organizaciones con fines de lucro, el gobierno y las ONG, como la NCRC, pueden proporcionar a largo plazo planos para el trabajo de desarrollo relacionado con la comunidad para abordar los problemas locales. En tales condiciones, las empresas con fines de lucro pueden proporcionar los recursos necesarios y la financiación de la RSC, las ONG pueden actuar como coordinadoras y voluntarias para la implementación, y el gobierno puede llenar los vacíos restantes mediante la implementación de estructuras reguladoras y mecanismos de incentivos apropiados.
Cuando los países enfrentan desastres, ninguna organización tiene los recursos y las capacidades para lidiar con ello, así que los recursos de diferentes organizaciones deben ser agrupados. Por lo tanto, es necesaria una intensa colaboración y redes de trabajo entre múltiples organizaciones para reunir las fortalezas únicas de los gobiernos, las ONG y las empresas. Tal como lo demostró la India en su respuesta a la pandemia en 2020, cuando se implementan estos esfuerzos de colaboración, incluso los desastres más mortíferos se pueden gestionar de manera eficaz.
Nota:
1 Jiao Luo y Aseem Kaul, “Private Action in Public Interest: The Comparative Governance of Social Issues,” Strategic Management Journal, vol. 40, no. 4, 2019.
- Haritha Saranga es profesora de gestión de producción y operaciones den el Instituto Indio de Gestión de Bangalore (IIMB), en India. Ha sido galardonada con la Cátedra de Excelencia IIMB por su contribución a la investigación y la docencia. También preside el programa de doctorado del IIMB.
- Patreek Rajes profesor asistente de estrategia en el Instituto Indio de Gestión de Bangalore (IIMB) y el presidente de investigación de jóvenes profesores del IIMB, que lidera el Proyecto de Mercados Inclusivos del IIMB. También es miembro del Stigler Center for the Study of the Economy and the State en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago.
- Traducción del artículo How to Manage Large-Scale Public Crises por Rodrigo Navarro.