Este artículo es contenido original de la revista de Stanford Social Innovation Review publicado en la edición primavera 2021.
La ayuda internacional debe utilizar diferentes enfoques para abordar los masivos problemas sistémicos que busca resolver.
El sistema actual de ayuda internacional es obsoleto e inefectivo. Incluso antes de la pandemia de COVID-19, muchos de los países más pobres estaban significativamente lejos de cumplir los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas, un conjunto de objetivos globales que los países establecieron en 2015 para hacer frente a la pobreza, reducir la desigualdad y proteger el medio ambiente para 2030. Las tendencias solo han empeorado durante el año pasado.
El hambre sigue en aumento, y se prevé que afrontemos el primer incremento de la pobreza mundial en más de 20 años. Las desigualdades entre los países persisten y se han ampliado en muchas naciones. A nivel global, la gente joven tiene tres veces más probabilidades de estar desempleada en comparación con los adultos. Los conflictos y la inestabilidad se han intensificado en muchas partes del mundo. En 2018, el número de personas obligadas a escapar de la guerra, la persecución y los conflictos excede los 70 millones, el nivel más alto que se ha registrado en casi 70 años. La pandemia de COVID-19 probablemente provocará más disturbios sociales y violencia.
La ayuda internacional es solo una parte de la solución, ya que también desempeñan papeles importantes el crecimiento económico neto , la capacidad y eficacia de los gobiernos y las inversiones por parte del sector privado. Sin embargo, los modelos actuales de ayuda están teniendo complicaciones para enfrentarse contra estos desafíos multifacéticos que requieren nuevos modos de cooperación y apoyo.
He llegado a esta conclusión después de trabajar en ayuda internacional y desarrollo por casi 15 años. Abordar cuestiones complejas como la desigualdad, la pobreza extrema y los conflictos, se debe hacer desde un entendimiento más realista de cómo se produce el cambio. La historia nos enseña que cuando ocurren grandes cambios en estas áreas, usualmente son dirigidos a nivel nacional y suelen ser acumulativos, poco meticulosos e impredecibles. Los reformadores nacionales y sus socios en ayuda internacional deben, por lo tanto, centrarse menos en la estrategia y en la cantidad de dinero recaudado, y enfocarse más en identificar problemas específicos, así como en crear respuestas que les permitan hacer pruebas, aprender y pivotar donde sea necesario para encontrar soluciones efectivas.
Deshacerse de la plantilla
Encontrar las soluciones adecuadas requiere una perspectiva de sistemas. Innumerables factores diferentes se juntan para producir resultados; estos mismos factores cambian constantemente y evolucionan, y todos están interconectados. La acción emprendida en una parte del sistema causará efectos colaterales en alguna otra parte.
Los sistemas humanos están hechos de personas, relaciones, organizaciones e instituciones. Los cambios a largo plazo de dichos sistemas requieren de un cambio en el comportamiento y en los incentivos. No hay soluciones sencillas, es poco probable que el dinero por sí solo sea suficiente. En cambio, se necesitan procesos de descubrimiento para averiguar exactamente qué funcionará en un entorno en particular, país o región.
Los modelos actuales de ayuda internacional luchan para operar de esta manera, esto se debe por lo menos a tres razones. Primero, la ayuda internacional se ha vuelto cada vez más “proyectada”, esto es, se ha enfocado en desarrollar estrategias y planes de alto nivel, y en conseguir el cumplimiento de esos planes en vez de adoptar una perspectiva más amplia respecto a cómo gestionar la incertidumbre al abordar problemas complejos. Los esfuerzos se concentran en alcanzar objetivos predeterminados en vez de evaluar de manera realista si la ayuda está logrando el impacto deseado.
Ilustración por Bela Jude
Segundo, la ayuda se ha vuelto demasiado limitada; las suposiciones subyacentes se centran en proveer más dinero, más insumos técnicos y más soluciones tecnocráticas, cuando los principales problemas no permiten ese tipo de arreglos simples. Las dificultades son comúnmente enredadas, involucran políticas y poder, y requieren cambios de comportamiento. Por ejemplo, si bien la ayuda internacional ha buscado abordar las desigualdades en términos de acceso a la educación o una cobertura de salud adecuada, se ha concentrado en esfuerzos limitados, como la financiación de nuevos edificios, equipo y suministros, en lugar de reconocer la necesidad de fortalecer la motivación y los incentivos del personal de primera línea; involucrar a los propios usuarios en los procesos de reforma, y comprender cómo la influencia política puede darle forma al desempeño y a los resultados. Como resultado se construyen escuelas, pero los alumnos no se presentan y no aprenden; los centros de salud existen, pero no llegan a los más vulnerables.
Tercero, los programas de ayuda internacional continúan adoptando diseños o plantillas tomados de otros lados que no son apropiados para el contexto local al que se supone deben dirigirse. Las organizaciones importan soluciones —por lo general de los países donadores— en lugar de trabajar con los grupos locales para comprender sus problemas y encontrar respuestas apropiadas al contexto.
En cambio, estas organizaciones necesitan aprender a hacer las cosas de manera diferente. La ayuda debe enfocarse más en los problemas y en ser políticamente inteligente. Debe concentrarse en llegar a los problemas subyacentes y que impiden mejores resultados, esencialmente haciendo muchas preguntas de por qué. En muchos países, esto debe ir acompañado de la intermediación o la facilitación de coaliciones de reforma, en entornos que son políticamente desafiantes, complejos, inciertos y donde los socios pueden ser menos que perfectos.
La ayuda también debe ser más flexible, adaptativa y orientada hacia el aprendizaje. Lidiar con problemas complejos y procesos impredecibles de cambio requiere ciclos rápidos de prueba, adaptación y evaluación. Esta aproximación necesita una sólida y constante retroalimentación que permita poner a prueba las suposiciones iniciales respecto a cómo ocurre el cambio y permitir ajustes a la luz de lo aprendido.
Finalmente, la ayuda debe estar cimentada en el liderazgo local y en los usuarios locales. Es más fácil que aquellas personas que están cerca del problema y tienen más interés en solucionarlo impulsen el cambio . Si bien las organizaciones de ayuda elogian la propiedad local y la participación en el desarrollo, este tipo de conversaciones rara vez ha resultado en un cambio que sea genuinamente impulsado por los individuos y grupos con el poder de influir en el problema y así encontrar respuestas.
Tenemos ejemplos de cómo esta aproximación se vería en la práctica. Tal es el caso del Overseas Development Institute (Instituto de desarrollo ultramarino, ODI por sus siglas), un laboratorio de ideas y proveedor de asesoramiento con sede en Reino Unido, donde yo era parte de un equipo que trabajaba de cerca con una organización internacional no gubernamental llamada The Asian Foundation (La fundación asiática), cuya misión es hacer frente la pobreza a lo largo de Asia. Ayudamos a documentar lo que ellos han denominado como su modelo de “desarrollo empresarial”, el cual tuvo un éxito sorprendente en Filipinas.
The Asian Foundation pudo facilitar dos reformas significativas. Primero, por medio de la combinación de investigación, defensa, cabildeo y creación de redes de trabajo, ayudó a formular y aprobar leyes sobre el registro de títulos de propiedad, lo que resultó en el aumento del 1,400% en la titulación de tierras residenciales, y esto, a su vez, ayudó a resolver los conflictos sobre la propiedad de la tierra y a proteger a los más pobres de perder sus propiedades. Al trabajar como parte de una red de una sociedad civil, la fundación también ayudó a aprobar una ley de reestructuración del impuesto al consumo sobre el alcohol y el tabaco, que generó más de mil millones de dólares destinados a gastos de salud para los más pobres.
Los que dirigieron estas reformas fueron pequeños equipos. Sus miembros habían trabajado en los temas por algún tiempo y tenían conexiones con líderes locales y actores políticos, lo que les permitió superar obstáculos cuando algunos individuos y organizaciones poderosas se defendieron. Sobre la reforma de los derechos de propiedad, cuando surgieron las diferencias de opinión, el equipo original se dividió en dos para buscar soluciones diferentes. Un grupo se enfocó en las soluciones digitales, pero quedó atascado en la política burocrática y fue detenido, mientras que el otro grupo se centró en la reforma legislativa y finalmente tuvo éxito.
Además, la Fundación facilitó y actuó como mediador para los líderes y grupos locales en lugar de dirigir sus actividades. El director de trabajo de la fundación en Filipinas se comparó a sí mismo con un entrenador que ayuda a un equipo a lograr sus objetivos. The Asia Foundation vio su papel como intermediario entre los activistas reformistas de primera línea y el financiador, la USAID. Adoptar esta postura les permitió trabajar de manera flexible y sin ataduras a horarios o planes de trabajo predeterminados y les aseguró que pudieran apoyar genuinamente los esfuerzos de liderazgo local.
El camino a seguir
¿Qué se necesitaría para trasladar la ayuda internacional de un conjunto de buenos pilotos a cambios más sostenibles en la práctica? A partir de mi experiencia trabajando y asesorando en grandes organizaciones de ayuda, el cambio se requiere en al menos tres niveles: sistemas y procesos; comportamiento del personal e incentivos; y liderazgo.
Primero, las organizaciones de ayuda pueden encontrar mayor flexibilidad en los sistemas y procesos existentes. He encontrado que hay más espacio del que se piensa para trabajar de manera adaptativa e innovativa dentro de esos sistemas. El problema radica no en los sistemas formales sino en los informales, es decir, en las formas y hábitos de trabajo diarios.
Por ejemplo, el personal de las organizaciones de ayuda, así como sus socios, suelen citar modelos de adquisiciones fijas como un desafío central para una ayuda más adaptativa e innovativa, sin embargo, hay una creciente diversidad en los modelos de adquisición que están disponibles. La USAID ha sido pionera al usar cada vez más la “co-creación” para las adquisiciones, lo que permite que socios potenciales ayuden a colaborar en la financiación de las convocatorias y el diseño de nuevos programas de ayuda. Algunos gobiernos locales en el Reino Unido han utilizado la “contratación de alianzas” para abordar complejos problemas sociales internos, lo que permite que diferentes organizaciones colaboren en el diseño y en asignar recursos a estas organizaciones para que cooperen y compartan responsabilidad de los resultados como parte de la ejecución del programa. La industria de la ayuda debe difundir la existencia de estos ejemplos y brindar a los equipos la confianza y el entrenamiento para usarlos cuando sean apropiados.
Segundo, las organizaciones de ayuda necesitan ser capaces de motivar y apoyar al personal de ayuda para que adopte estas formas de trabajo. Los gerentes de programas sénior juegan un papel crucial en la construcción de las relaciones con los socios, ya que gestionan las presiones de responsabilidad desde arriba y dan espacio para el aprendizaje. Las organizaciones deben invertir en enseñar algunas de estas habilidades blandas.
Tercero, se requieren de mayores incentivos para llevar a cabo un liderazgo adaptativo. Las organizaciones deben empoderar a la gerencia sénior para que promuevan una forma de innovación y resolución de problemas más descentralizada o con un mayor énfasis en el liderazgo local, incluso con organizaciones asociadas. Como mínimo, los líderes deben brindar un espacio para estas formas de trabajo y encontrar el balance entre la supervisión y la aquiescencia respecto a la toma de decisiones descentralizada, estableciendo expectativas claras sobre cómo se toman las decisiones y asegurando estándares más altos de apertura y transparencia.
En general, la comunidad de ayuda internacional sufre de un hambre por la certeza que impide el cultivo de sistemas sólidos que hagan frente a la incertidumbre y limita las decisiones de financiamiento, así como al espacio que se les ha dado a los socios. Es muy frecuente que los líderes jueguen con la gestión de proyectos individuales, en vez de reorientar portafolios y estrategias completas. Construir un liderazgo local genuino sigue siendo, por mucho, el elemento más débil; es necesario hacer mucho más para demostrar un compromiso genuino con la dirección a nivel local, la resolución de problemas descentralizada y la innovación.
- Leni Wild es una consultora independiente e investigadora asociada en el Overseas Development Institute (ODI). Por más de 10 años, ha dirigido y desarrollado programas de ODI que han examinado las políticas de prestación de servicios, la eficacia de la ayuda y cómo las organizaciones donadoras y de desarrollo deben cambiar para seguir siendo relevantes. Además, es cofundadora de la red Doing Development Differently y dirigió grandes proyectos al brindar asistencia técnica directa a las organizaciones donantes respecto a cómo cambiar sus procesos y sistemas internos con el fin de trabajar de manera más adaptable, apropiada al contexto y flexible.
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Traducción del artículo Doing Development Differently por Rodrigo Navarro Hernández. Doctor en Estudios Humanísticos con especialidad en Literatura y Discurso por el Tecnológico de Monterrey. Ha participado en el diseño de programas educativos, así como en la impartición de talleres y cursos enfocados en la redacción y corrección de estilo. Actualmente es profesor del Departamento de Lenguas y de Estudios Humanísticos en el Tecnológico de Monterrey.
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